Лидеры компаний часто оказываются в ловушке операционной текучки и смещают фокус со стратегии. Чтобы выбраться из этого положения и задать вектор развития, нужны инструменты другого уровня. Один из них — стратегическая сессия.
Это действенный формат, помогающий владельцам бизнеса и управленческой команде увидеть всю картину целиком, принять ключевые решения и синхронизироваться.
Что такое стратегическая сессия и зачем её проводить
Стратегическая сессия — это специально организованная встреча ключевых сотрудников и руководства компании с целью сформировать или скорректировать стратегию её развития.
Результат стратсессии — конкретные решения, зафиксированные в плане развития компании.
Цели и задачи
Постановка целей и задачь стратсессии — такой же камень преткновения, как и попытка выбрать единый путь решения. Поэтому участники начинают с более широкого вопроса, подталкивающего к размышлению над тонкостями.
Например, в компании выросла текучка узких специалистов перед региональным расширением. Без них нельзя запускать производство.
Владелец видит проблему в слабом HR-бренде, другие — в корпоративной культуре или системе мотивации. Оставшиеся профи говорят о нехватке технического оборудования и некорректно выстроенных процессах.
Таким образом, главная цель — привлечь узких специалистов для работы в региональных подразделениях.
Если уйти от частностей, то можно выделить несколько основных целей стратсессии:
- Выявить реальные вызовы бизнеса;
- Согласовать цели компании и её подразделений;
- Принять решения по ключевым направлениям развития;
- Повысить вовлечённость команды в достижение общих целей.
Сессия помогает выйти за рамки текучки и сфокусироваться на будущем бизнеса.
Кто должен участвовать
В стратсессии участвуют линейные руководители, владелец бизнеса, внешние эксперты, иногда — инвесторы. В мероприятии могут быть задействованы исполнители и ключевые сотрудники компании.
Как правило это выглядит так: руководитель предлагает этапы реализации проекта, а специалисты уточняют сроки, говорят о вероятных рисках. То есть ключевые сотрудники отвечают за технические нюансы на стратсессии.
Выбор участников зависит от поставленных целей мероприятия и степени влияния на стратегическое планирование компании.
Когда нужно проводить стратегические сессии
- Компания выходит на новый рынок;
- Изменения в структуре, масштабировании или партнёрствах;
- Упала эффективность, выручка, мотивация;
- Планируется запуск нового продукта;
- Назрели внутренние конфликты или разрозненность целей.
Кто проводит стратегические сессии: фасилитатор
Фасилитатор — это независимый ведущий, который помогает группе двигаться по логике сессии, вовлекает всех участников и удерживает фокус на ключевых пунктах обсуждения.
Он не предлагает конкретные решения, а создаёт условия, в которых команда согласует стратегический план для достижения поставленных бизнес-целей.
Профессиональный фасилитатор должен иметь опыт работы с бизнесом, управления групповыми процессами, разрешает разногласия. Компании могут выбрать фасилитатора среди своих сотрудников — например, HR-специалиста с профподготовкой, — либо обратиться к внешнему эксперту.
Однако привлечение внутреннего фасилитатора может привести к ряду сложностей:
- Слабые навыки ведения стратсессий из-за отсутствия регулярной практики;
- Влияние личных взаимоотношений на ход мероприятия: например, игнорирование фасилитатора.
Как организовать стратсессию: пространство, формат, план
Подготовка
Подготовка — половина успеха. Фасилитатор проводит интервью с участниками, изучает контекст, определяет цели и формат.
Главный этап подготовки — предварительная аналитика бизнеса. Руководители, ключевые сотрудники и фасилитатор собирают основные показатели компании, которые отражают текущую картину бизнеса.
Не менее важно верифицировать данные. На стратегической сессии участники могут по-разному отнестись к результатам анализа. Поэтому потребуется присутствие аналитиков, детально проработанная презентация и готовность аргументированно отвечать на несдержанные замечания.
Место
Компания может проводить стратсессии онлайн или оффлайн. Всё зависит от количества людей, локации приглашённых экспертов и временных рамок.
Если на рассмотрение проблемы потребуется более 3-х дней, лучше выбрать очную встречу. Но не в офисе компании, так как есть риск, что некоторые сотрудники будут возвращаться к рабочим задачам, регулярно отвлекаясь от повестки стратегической сессии.
Американский специалист-фасилитатор Крис Эртель считает, что наиболее оптимальное помещение для проведения стратсессии должно быть таким:
- Простор и свободная планировка;
- Эксплуатационная гибкость: большое количество розеток под электронные доски, презентации и, например, кофе-машины;
- Приятный вид из окна, спокойная цветовая гамма, чистота и зелёная зона.
Главное — уединение, отсутствие отвлекающих факторов и техническая готовность.
Формат
Формат может быть разным:
- 1-дневная сессия — для локальных задач;
- 2-3 дня — для комплексной проработки стратегии;
- более 5 дней — для масштабного стратегического планирования.
Чек-лист проведения стратегической сессии
Каждая сессия уникальна. Но структура обычно включает следующие этапы.
1.Диагностика текущей ситуации. Оценка положения бизнеса через аналитику отчётности, разговоры с CEO, линейными руководителями и сотрудниками. Обычно занимает от 3 до 5 недель.
2.Постановка стратегических целей. Они должны отвечать на вопросы: «Зачем это нужно? Что будет, если мы это не решим? Почему это проблема? Нужна ли встреча, чтобы её решить?».
3.Анализ внутренних и внешних факторов. Сюда относится назначение людей на ключевые роли — аналитик, организатор и т.д.; сбор участников и их заблаговременное приглашение, а также погружение в работу компании: чем занимается, кто есть кто и др. Также следует продумать темы, вероятные препятствия и отвлекающие моменты, которые приведут к срыву стратсессии.
4.Разработка дорожной карты. К этому относится план проведения мероприятия: от вступительного слова и вопросов-двигателей до обратной связи.
5.Финализация и закрепление договорённостей. Обсуждается список и преимущества решений, участники оценивают вероятные препятствия и фиксируют стратегии их преодоления. В конце проходит голосование.
Как выбрать фокус рассмотрения ситуации
Перед началом стратсессии каждый участник формирует собственное понимание, как решить проблему. Но точки зрения у всех будут разными. Для одних, например, корпоративная культура при текучке персонала будет ничего не значить, а другие зациклятся на этой системе.
Эртель называет такое явление «невнимательной слепотой». Участник настолько уверены в своей точке зрения, что не воспринимают мнение и объективные данные третьей стороны. А что с этим делать?
Разработчик стратегической сессии должен выделить основные точки напряжения и составить вероятные вопросы, фразы и истории, которые переведут обсуждения от периферии к центральным вопросам.
Нужно не просто планировать, а переосмыслять
Стратегическая сессия — это переход от разрозненных мнений к общей стратегии.
Если вы владелец бизнеса и ощущаете, что «всё висит на вас» — скорее всего, пора на стратегическую сессию. HR-решения помогу выстроить процесс так, чтобы он принёс конкретные решения, вовлёк команду и дал вектор движения.
Запишитесь на бесплатную консультацию — и мы обсудим, какая сессия нужна именно вам.
Остались вопросы?
Контакты
Остались вопросы?
Стратсессия для крупного дистрибьютора
Системный кризис в управлении продажами и мотивации персонала, проявляющемся в нескольких взаимосвязанных аспектах:
- Снижение эффективности продаж;
- Нарушение финансовой дисциплины;
- Неэффективная товарная политика;
- Кризис мотивации персонала.
1. Найти решения для обеспечения своевременного поступления денег с регионов.
2. Перестроить работу менеджеров на продажи прибыльных продуктов компании.
3. Согласовать мотивационную систему и критерии оценки для всех филиалов.
4. Повысить профессионализм и веру сотрудников в компанию.
Перед стратегической сессией проанализировали продажи и финансовую отчетность филиалов за 2 сезона, собрали обратную связь от региональных директоров и менеджеров о проблемах и “болевых точках", провели анкетирование и оценку компетенций (в формате 270 градусов), сформировали предварительные рабочие группы по ключевым тематикам — продуктовая политика, мотивация, обучение, структура управления, оперативное управление, восстановление доверия.
Стратегическая сессия была организована в очном формате: центральный офис, ключевые топ-менеджеры и руководители регионов, руководители продуктовых департаментов. Использовали метод фасилитации с четко структурированными блоками: проблематизация; генерация решений; группировка идей по темам; работы в фокус-группах; презентация и согласование итоговых предложений.
Форматы работы во время сессии:
- Финансово-продуктовые воркшопы с детальным анализом маржинальности, клиентских сегментов, оценкой экономических результатов акций;
- SWOT-анализ эффективности работы филиалов и региональных офисов;
- Дискуссионные панели по мотивации и управлению (разбор и согласование критериев KPI, ротации функций, делегирования);
- Обсуждение кейсов “восстановления доверия” с примерами из практики и голосованием решений.
Участники столкнулись с высокой негласной конкуренцией между филиалами, разным уровнем вовлеченности и понимания стратегических изменений (часть сотрудников опасались изменений, часть не верили в их реализацию).
Инсайты участников:
- Частичное отсутствие веры и мотивации связано с низкой прозрачностью решений и слабым обменом опытом по филиалам — после сессии участники отметили ценность общего доступа к информации;
- Новый подход к бюджетированию “на местах” дал ощущение личной ответственности и управляемости;
- Для успешной реализации решений важно сопровождение рабочих групп и регулярный мониторинг изменений.
1. Согласован единый перечень “выгодных продуктов” для фокусных продаж, утверждены финансовые и коммерческие условия для каждого центра ответственности.
2. Перезапущена система мотивации: акцент на прибыль, индивидуальные и командные KPI, пошаговые бонусы за эффективные продажи и соблюдение графика поступления денег.
3. Разработана программа обучения менеджеров — фокус на знания по продукту, работа с экономикой сделки, контраргументация, вера в компанию.
4. Внедрена система оперативного управления продажами и контроля: автоматическая оценка в 1С, GPS-навигация, единый call-центр, ревизии.
5. Созданы рабочие группы с ответственными за реализацию решений по всем направлениям, утверждён график составления и анализа “досье клиента”, бюджетирования по офисам и продуктам.
6. Открыты каналы обратной связи, включены встречи директоров филиалов для обмена опытом и совместного поиска решений.
Дальнейшая работа рабочих групп
Рабочие группы приступили к:
― доработке и согласованию программ обучения;
― запуску совместных маркетинговых акций и поддержке продаж;
― ежемесячному мониторингу показателей работы филиалов, обсуждению новых идей по мотивации и контроля, формированию регулярных отчетов о ходе реализации стратегических решений.
Формирование команды финансового отдела
В рамках стратегии и видения развитии компании требуется в короткие сроки сформировать финансовый отдел.
Быстро привлечь в компанию сотрудников с качественно иными компетенциями, которых сейчас в компании нет (финансового директора, финансового менеджера, финансового аналитика и казначея).
Создание сервисной культуры в рамках финансового подразделения. Реорганизация отдела бухгалтерского учета и отчетности.
Проведение стратегической сессии с руководителями компании. Разработка структуры отдела, бизнес-процессов.
Шаг 2.
Составление детального профиля должностей с указанием необходимых hard и soft компетенций для всех вакантных позиций.
Шаг 3.
Поиск и подбор кандидатов согласно профилю в несколько этапов: интервью с сотрудником нашей компании, тестовое задание, ассессмент, интервью с привлеченным для оценки hard skills финансовым директором, интервью с собственником для позиции финансового директора.
Шаг 4.
Разработка программы адаптации для команды. Разработка детальных планов адаптации, включая встречи с руководителями. Цель – быстрое понимание бизнес-процессов по ключевым направлениям для сокращения срока выхода на требуемую эффективность.
Шаг 5.
Вывод всех кандидатов в 4-х недельный срок.
Шаг 6.
Курирование реализации программы адаптации. Подведение итогов испытательного срока совместно с Заказчиком.
Все сотрудники успешно прошли период адаптации в компании. За первые два месяца работы было привлечено дополнительное финансирование под новые проекты в размере более 300 млн. рублей. Через 5 месяцев работы команды внедрено новое программное обеспечение, максимально автоматизирована работа, проведена синхронизация с 1С: бухгалтерией, внедрена новая отчетность, которая позволила грамотно управлять финансовыми потоками и планировать свою деятельность. По отзывам заказчика проекта, качество работы новой команды и показанные ими ей результаты превзошли ее ожидания.
Рост эффективности на 24%
- Определить и устранить основные причины увольнений.
- Увеличить средний срок работы сотрудников в компании.
- Внедрить методы, способствующие повышению эффективности управления.
- Разработать систему мотивации и удержания персонала.
- Обеспечить рост продаж за счет стабильного и мотивированного персонала.
- Улучшить качество обслуживания и вовлеченность сотрудников.
- Создать инструменты для регулярного обучения и развития сотрудников.
- Усилить взаимодействие между менеджерами и их командами.
- Провели отбор магазинов на основе географического положения и прошлых данных о текучести кадров.
- Обеспечили баланс между экспериментальной и контрольной группами для достоверности результатов.
- Ввели систему бонусов для менеджеров, с привязкой к показателям удержания персонала.
- Внедрили регулярные тренинги и семинары для менеджеров с фокусом на мотивацию и управление командами.
- Внедрили ежемесячные опросы сотрудников.
- Разработали методы быстрой коррекции управленческих практик на основе обратной связи.
- Проводили мониторинг изменений уровня текучести кадров и роста производительности.
- Анализировали эффективность внедренных практик в сравнении с контрольной группой.
В течении всего проекта активно работали с менеджерским составом для поддержания правильного взаимодействия с коллективом и закрепления навыков управления и стандартов компании. Обеспечивали консультационную поддержку и дополнительные обучения.
- Уровень текучести в экспериментальной группе снизился на 29%, демонстрируя, что новые управленческие практики эффективны.
- Эффективность работы команды и управленцев увеличилась на 24%.
- Рост продаж в магазинах экспериментальной группы на 19% по сравнению с контрольной
- Уровень удовлетворенности сотрудников увеличился, средний срок работы в компании вырос на 20%.
- Сотрудники стали более вовлеченными в рабочие процессы, а инициативы самих сотрудников начали более активно поддерживаться руководством.
Кейс по формированию отдела продаж
- Найти и нанять руководителя отдела продаж (РОП) с опытом и знанием специфики рынка.
- Набрать команду из двух менеджеров по продажам.
- Разработать бизнес-процессы взаимодействия отдела продаж с другими подразделениями компании (маркетинг, логистика, финансовый отдел).
- Создать план адаптации с задачами на испытательный срок для новых сотрудников.
- Разработать систему мотивации для отдела продаж.
Была проведена стратегическая сессия с собственником. Определили структуру отдела продаж, а также необходимые компетенции для каждой позиции. Разработали профили должностей для РОПа и менеджеров по продажам, указав ключевые hard и soft навыки.
Шаг 2: Поиск и подбор кандидатов
- Организовали кампанию по привлечению кандидатов:
- Создали привлекательных вакансий, подчеркивающих возможности роста и успеха в компании.
- Запустили рекламу, разместили вакансии на всех профильных ресурсах, отработали основных конкурентов.
- Организовали многоступенчатый процесс интервью, включающий первичные собеседования с HR, тестовые задания и финальные интервью с собственником.
- В результате, за месяц работы был подобран опытный РОП (перешел к нам от конкурентов) и три менеджера, которые идеально вписались в корпоративную культуру и показали высокий уровень профессионализма.
Разработали и прописали ключевые бизнес-процессы взаимодействия отдела продаж с другими подразделениями.
Дополнительно:
- Установлены регулярные встречи с отделом маркетинга для обсуждения стратегий привлечения клиентов.
- Разработаны схемы работы с логистическим отделом для оптимизации поставок и обработки заказов.
- Созданы процедуры обмена информацией с финансовым отделом для своевременного учета дебиторской задолженности.
Создали программу адаптации для новых сотрудников:
- Разработали вводный тренинг по продуктам компании.
- Подготовили индивидуальные планы на испытательный срок, определили метрики для оценки эффективности работы новых сотрудников в этот период.
- Внедрили регулярные встречи с руководством для обсуждения промежуточных результатов и получения обратной связи.
Шаг 5: Подведение итогов
По результатам двух месяцев работы отдела продаж клиентская база выросла в три раза. За первые три месяца работы объем продаж компании увеличился на 28%.
Кейс по изменению структуры отдела продаж
На одном из собраний ТОП-менеджеров собственник поставил требования: либо объемы продаж восстанавливаются на прежний уровень, либо штат сокращается на 50%, начав с руководства.
- Проведение стратегической сессии с ТОП-менеджерами для выработки плана действий.
- Оценка компетенций существующих менеджеров по продажам и руководителя отдела.
- Мониторинг систем мотивации конкурентов.
- Анализ клиентской базы и разработка плана возвращения старых клиентов.
- Устранение пробелов в знаниях и навыках сотрудников, связанных с продуктом и методами продаж.
- Изменение структуры отдела и функционала в соответствии с возможностями сотрудников.
На первой сессии собрали ключевых игроков для анализа текущей ситуации и определения дальнейших шагов. Разработали план, включая оценку компетенций, мониторинг мотивации конкурентов и анализ клиентской базы.
Шаг 2: Оценка компетенций
Провели оценку навыков менеджеров. Выяснилось, что 90% сотрудников плохо разбираются в продукте и не могут эффективно его презентовать или отрабатывать возражения. Только два менеджера уверенно знали продукцию и могли выделить ее преимущества по сравнению с конкурентами. Навыки продаж, ведения переговоров были слабыми у всех.
Шаг 3: Изменение структуры отдела
На основе анализа компетенций переработали функционал, прописали четкие цели и задачи для каждого менеджера, а также разработали систему мотивации под новые задачи.
Шаг 4: Внедрение CRM и контроль
Внедрили систему CRM для учета взаимодействий с клиентами и управления процессом продаж. В рабочем зале установили большой телевизор, на котором отображались результаты работы менеджеров, что создало внутреннюю конкуренцию.
Шаг 5: Программа обучения
Запустили программу обучения по продуктам компании в формате вебинаров, разработали вместе с техническими специалистами брошюры и тестирование для контроля знаний. Технические специалисты стали активно участвовать в переговорах, предоставляя ценную информацию о продукции.
Шаг 6: Смена состава команды
Сменили руководителя отдела продаж и трех менеджеров. Разбили менеджеров на группы для более целенаправленного обучения с акцентом на их слабые стороны.
- Вернули 25% старых клиентов.
- Увеличили активную клиентскую базу на 44 новых клиента.
- Объем продаж вырос на 28%.
Мы продолжаем работать с этим клиентом, планируя очередную оценку компетенций и подведение итогов за год. Собственник попросил оценить компетенции не только менеджеров по продажам, но и управленческого состава.
Оценка компетенций кандидатов на позиции технического и коммерческого директоров в компании «Х»
- Разработали профили на каждую должность
- Определили уровень компетенций, необходимый для замещение вакантных должностей
- Разработали матрицу компетенций, прописали индикаторы
- Разработали/подобрали: опросник для интервью по компетенциям, упражнения, кейсы, ролевые игры, тесты для оценки компетенций.
- Согласовали график проведения оценочных мероприятий
- Провели оценку
Уровень управленческих компетенций кандидатов не соответствовал профилю должностей, был гораздо ниже.
Целесообразность обучения двух кандидатов рассматривалась, но была отвергнута, в связи с личностными особенностями и несоответствию корпоративным ценностям.
Выдержки из отчетов
- Сергей, руководитель отдела продаж Москва.
Ярко выражены: завышенная самооценка, выпячивание себя, своих достижений, любых своих действий. Не понимание зон ответственности и влияния на результат со стороны текущих руководителей, либо сознательное занижение ценности для компании своих коллег.
Кейс на управление коллективом, решение сложной конфликтной ситуации, умение доносить неприятную информацию и добиваться нужного результата от людей с минимальными потерями
В этом кейсе Сергей в самом начале, несмотря на предупреждение асессоров о подводных камнях и внимательном чтении задания, пропустил важную информацию. Выстроил план переговорного процесса без учета этой информации. В ходе переговоров с сотрудниками быстро понял, что ошибся, нашел нужную информацию самостоятельно без дополнительных подсказок асессоров. Импровизировал. Подачу негативной информации сотрудникам сделал правильно, использовал известный прием «хорошо-плохо-хорошо», но в отработке возражений сотрудников дистанцировался от команды, противопоставил команду и руководителей. Руководители приняли решение (мы приняли решение, мы о вас думаем, мы вам доверяем), а вы (сотрудники) и т.д. Все переговоры вел в этом ключе, присоединения к проблеме с его стороны не было, коллектив в решение проблемы не привлекал. Предлагал разные варианты решения вопроса, но с истинными возражениями людей не работал. С заданием не справился.
Сергей не зрелый руководитель. Руководящая должность нужна ему для поднятия своего статуса в глазах окружающих и самого себя. Лидерские качества не развиты в полной мере, не вызывает доверия, проседает в сложных ситуациях, противопоставляет себя коллективу. Для него руководить значит принадлежать к верхнему сословию со всеми вытекающими выгодами. Хочет власти, но не готов к ней.
Склонен самостоятельно устанавливать себе цели, пользоваться своими критериями выбора, каждое утверждение или решение соотносит со своими внутренними оценками. Решение принимает, ориентируясь на себя.
- Виктор, директор по продажам (в подчинении несколько регионов)
Лидерские качества слабые и скорее всего уже не подлежат корректировке, стратегическое мышление не развито, логическое мышление не продемонстрировал на оценочных мероприятиях, абсолютно лишен вдохновляющего лидерства, монотонен и скучен. Проблемы со стрессоустойчивостью, теряется в незапланированных действиях, сложно собраться и структурироваться.
Виктор испытывает дискомфорт от текущей ситуации. Есть признаки эмоционального выгорания. Скорее всего присутствует чувство неудовлетворенности оценкой его работы, усилий, которые он приложил для восстановления компании со стороны нового руководства. Роль руководителя для Виктора в большей степени сейчас реализуется через наставничество. Не воспринимается коллективом, как лидер, способный повести за собой команду и не позиционирует себя как лидер. Склонен покинуть команду, если его заслуги перед компанией не будут оценены по достоинству со стороны руководства. Необходимо публичное признание заслуг для поднятия духа.
Интервью по компетенциям
Виктор обозначил текущую позицию «директор по продажам». Дал обзорную информацию по планам и структуре компании. Оперировал некоторыми цифрами плановых показателей. Командный игрок. На все вопросы по решению конфликтных ситуаций, определению мотивации людей дать конкретных ответов не смог, в большинстве случаев уходил от принятия самостоятельного решения, перекладывал его на других. Продавать сам не хочет, не скрывает этого. Возможно, за счет текущего эмоционального состояния не готов к активным продажам, в большей степени выполняет роль администратора. Отмечал разрозненность в коллективе, «перетягивание одеяла на себя», но не дал решения, как можно изменить ситуацию и что он сам сделал для ее корректировки. Ожидает изменений в командном поведении от нового руководства.
Люди во главе угла, очень много говорит об этом, где нужно и где не нужно. Увлекся психологией, пытается применять полученные знания на практике. Баланс бизнес-люди нарушен. Тенденция прослеживается во всех упражнениях.
Уровень стрессоустойчивости невысокий, есть проблемы с восприятием всего нового, знает об этом и пытается корректировать поведение.
Развитые переговорные навыки в интервью на практике не продемонстрировал, упражнение начал выполнять и на середине ушел в отказ. Аргументировав, тем что не его уровень.
Формирование единого корпоративного сознания для торгово-производственной компании
Многие считали, что работают в небольших местных компаниях.
Увольнения стали нарастать, отчасти из-за неудачной работы в продажах.
На слете презентовали компанию, ее стратегию развития и цели на год. Также провели продуктовое обучение и тренинги по продажам, сочетая их с оценкой компетенций, чтобы определить уровень персонала в регионах.
Мероприятие длилось три дня, в нем участвовало более 150 человек. Это стало основой для нового корпоративного духа и понимания единой структуры компании. Закрепили традицию: такие мероприятия стали проводиться один раз в год.
- Совместно с руководителями направлений выстроили процессы взаимодействия с региональными подразделениями.
- Сформировали HR-службу. Вместе с новым директором по персоналу, разработали HR-стратегию и разделили задачи.
- Разработали центр обучения и оценки компетенций, а также приняли участие в создании единой системы мотивации для всей коммерческой структуры.
- Создали грейды для менеджеров по продажам, обозначив критерии для повышения.
- Реализовали систему нематериальной мотивации на основе кафетерия льгот.
- Сотрудничая с отделом маркетинга, создали атрибуты для лучшего подразделения и запустили рекламные акции в регионах. Брендировали транспорт и создали единый стиль для офисов.
- Совместно с коммерческим отделом подготовили и запустили несколько конкурсов для определения лучшего регионального подразделения и лучших сотрудников года.
- После проведенного мероприятия при опросе сотрудников 85% указали. что они работают в холдинге, перед мероприятием только 35% сотрудников в регионах указали этот факт.
- В течение следующих 6 месяцев региональные продажи выросли на 40%.
- Через год активной работы о компании начали знать во всех регионах. Сотрудники проходили внутреннюю аттестацию по продукту и оценку своих достижений.
- Запустили программы обучения
- Конкурсы оказали значительный эффект в росте продаж, также повысился индекс лояльности к компании и руководству более, чем на 35%.
- На узком специализированном рынке удалось создать внешний кадровый резерв. Люди стали хотеть устроиться в компанию.
- Через два года бесперебойной работы в своем сегменте компания заняла второе место среди крупнейших игроков на рынке.
Оптимизация системы удержания персонала для производственной компании в Санкт-Петербурге
За последние два года компания столкнулась с резким ростом текучести кадров на производстве. Новые сотрудники не задерживались и уходили на испытательном сроке, а те, кто работал в компании долгое время, начали переходить к конкурентам.
Сотрудники отдела персонала не успевали комплектовать штат, в интернете появились негативные отзывы о компании.
- Есть понимание, что конкуренты предлагают лучшие условия, но нельзя точно указать на это как на единственную причину увольнений.
- HR-отдел испытывает нехватку времени и ресурсов для активного поиска и удержания кадров.
- Провели серию интервью с собственником и управленцами. Выяснили основные бизнес-процессы, оценили корпоративную культуру, выявили проблемные точки и зоны роста.
- Провели опросы сотрудников из разных групп. Определили ключевые проблемы.
По итогам исследований основными причинами увольнения производственного персонала были:
- Низкий уровень дохода.
- Отсутствие понятной и прозрачной системы мотивации (слишком много сложных показателей, непонимание расчетов).
- Неэффективная нематериальная мотивация, без интересных поощрений.
- Большинство руководителей не заинтересованы в развитии своих подчиненных и не знают о возможностях профессионального роста внутри компании.
- Негативно настроенные сотрудники, расшатывающие моральный климат.
- Активная работа конкурентов по переманиванию кадров.
Сформировали стратегию по выстраиванию систем подбора, адаптации и мотивации сотрудников, включая создание собственного центра обучения и оценки кадров.
Проект длился полтора года и включал полную замену HR-службы. Разработали и внедрили направления работы с персоналом.
- Создали кадровый резерв на ключевые позиции в производстве.
- Внедрили систему наставничества для новых сотрудников.
- Расширили каналы поиска и привлечения специалистов, проработали HR-бренд.
- Особое внимание уделили разработке понятной и простой системы мотивации — это стало нашей гордостью.
Создали проектные группы, которые активно вовлекали сотрудников в решения, учитывая их идеи и предложения. Активно привлекали амбассадоров.
Запустили несколько каналов коммуникации, включая прямой контакт с собственником и руководством.
Постоянно отслеживали обратную связь от сотрудников, вносили изменения в проекты.
- Лояльность к компании выросла на 30%.
- Текучесть кадров стабилизировалась в пределах 15% по сравнению с 52% в начале проекта.
- Текучесть кадров составила всего 8%.
- Уровень лояльности сотрудников достиг впечатляющих 97%.
Таким образом, проведенные изменения создали стабильную, мотивированную команду, готовую развиваться вместе с компанией.