Владельцы бизнеса нередко жалуются на бессмысленность корпоративного обучения: сотрудники «прослушали — запомнили — забыли», а компания, как следствие, зря потратила деньги.
Такие подходы быстро истощают кредит доверия к обучающим инициативам. Команда начинает воспринимать тренинги как отвлечение от работы, а руководители — как вынужденную формальность.
Но есть метод, который решает “проблему забывчивости”. Это методология СкорДис.
Что такое СкорДис
СкорДис — подход, который помогает разрабатывать программы корпоративного обучения. В отличие от стандартной методики, развитие по СкорДис включает не только практические занятия и отработку теории, но и предварительную диагностику бизнес-задач и внедрение навыков в текущую работу.
Методология основана на двух принципах:
Скорость. Знания, полученные по прохождении каждого модуля сразу применяются в текущей работе. Поэтому во время обучения у сотрудников нет времени на скроллинг ленты — они постоянно участвуют в групповых интерактивных занятиях и обсуждают отработанный материал.
Дистанция. Цепочки отдельных сессий словно пазлы встроены в единую траекторию развития. Если сотрудник пропустит что-то мимо ушей, это может привести к потере прикладного навыка. Поэтому каждый урок поддерживается рефлексией, обратной связью и внедрением инструментов в практику.
Таким образом, участникам всегда понятно, зачем им очередной навык и как он связан с предыдущими.
Как строится обучение
Обучение выстраивается по принципу квеста: на старте участники знакомятся со своими слабостями в компетенциях. Затем получают инструменты, позволяющие дойти до поставленной цели.
К числу таких инструментов относятся «точки активации». Это задания, кейсы и микро-эксперименты, выполнение которых зависит от освоения “теории”. При таком подходе участник видит пользу прямо в ходе обсуждения кейсов.
Возьмём за основу обучение для менеджеров по продажам. В модуле “Работа с возражениями” работники разбирают реальные звонки, прописывают скрипты и сразу пробуют себя в деле. Никакой воды.
Дальше работает психология. Участники постепенно понимают, что каждый шаг подкрепляет предыдущий. В результате, успешное прохождение этапов даёт ощущение личного роста.
Эффект поддерживается работой с групповыми «точками фокусировки». К ним относятся обсуждения проблем, характерных для конкретной команды. Тренер и коллеги фиксируют успехи и корректируют поведение, если навык не удалось применить в рабочей задаче.
Например, менеджер говорит: “Я пробовал новый подход, но клиент начал агрессировать”. Коуч помогает разобраться, что именно пошло не так и как адаптировать технику под стиль общения клиента.
Подробнее о каждом этапе
Шаг 1: Диагностика
Начинаем с глубокого анализа: совместно с заказчиком формируется запрос, анализируются цели, состав команды, условия. Для этого проводятся следующие работы:
- интервью с руководителями и ключевыми игроками;
- экспресс-оценка компетенций;
- анализ текущих процессов;
- определение точек роста.
Пример: в компании просили «прокачать лидерство», а в реальности у линейных руководителей отсутствовал навык корректной обратной связи. Начали именно с этого.
Шаг 2: Карта развития
На основе диагностики строится индивидуальная траектория развития и подбираются реальные кейсы, практики, задания, релевантные деятельности организации. Для этого мы определяем:
- кого и в каком порядке обучаем;
- какие результаты ждём;
- какие метрики отслеживаем;
- сколько времени займёт процесс.
Пример: для отдела закупок мы сформировали 3-недельную траекторию: переговорные навыки, работа с откатами, стресс-менеджмент + сопровождение коуча.
Шаг 3: Обучение
Обучение организовано в формате длительного сопровождения: чередуются тренинги, задачи на рабочем месте, обмен опытом и регулярный анализ прогресса.
Шаг 4: Рефлексия
Измеряются промежуточные и итоговые результаты: корректируются действия, чтобы бизнес-эффект был очевиден и устойчив. Для этого мы:
- проводим коуч-сессии или мини-группы;
- обсуждаем, как новый подход «зашёл» в работе;
- корректируем поведение.
Пример: логист пробовал новый алгоритм коммуникации с водителями. На коуч-сессии разобрали, почему это вызвало агрессию — и адаптировали стиль.
Чем СкорДис отличается от классического тренинга
Чтобы понять, почему обычные форматы обучения уступают методологии СкорДис, сравним их по ключевым параметрам:
| Критерий | Обычный тренинг | Обучение по методологии СкорДис |
| Цель обучения | Повысить общий уровень знаний участников. | Изменить конкретные навыки и поведение сотрудников, влияющие на бизнес-показатели |
| Подход к разработке программы | Универсальная программа на общие темы. | Индивидуальный маршрут, настроенный под задачи бизнеса и уровень команды. |
| Анализ потребностей | Часто отсутствует или проводится формально (опрос или пожелания руководства). | Глубокая диагностика: интервью с руководителями, тесты компетенций, анализ задач. |
| Формат обучения | Лекция, семинар или мастер-класс. | Модули (1,5–2 часа), практические задания, работа в группах, коучинг. |
| Интерактивность | Ограничена вопросами и упражнениями. | Высокая: ролевые игры, кейс-стади, симуляции, групповая работа. |
Как СкорДис влияет на бизнес
Методология работает на индивидуальные потребности бизнеса: каждый модуль будет отвечать тому или иному запросу компании. Таким образом, во время обучения сотрудники начнут постепенно решать текущие сложности организации.
Кроме того, заказчик сможет быстро получить ощутимые результаты от вложенных средств. В чём будет проявляться польза:
- Реальное изменение поведения. Сотрудники будут действовать по-другому, используя новые техники и способы решения проблем.
- Цифры. Мы сравниваем ключевые показатели до и после обучения: продажи, текучесть, вовлечённость, адаптация и другие.
- Управляемость. Команды становятся самостоятельнее, руководители получают инструменты управления развитием.
- Гибкость. Обучение настраивается под конкретный сектор: B2B-продажи, логистика, производство, клиентский сервис — маршрут всегда индивидуальный.
Хотите, чтобы обучение стало инвестицией, а не расходом? Начните с диагностики — мы покажем, какие навыки действительно помогут вашей команде расти.
Совершить ошибку во время executive search просто: для этого достаточно искать топ-специалиста по алгоритмам поиска middle-менеджера. Только вот цена промаха в подборе CEO может стоить “просадки” в партнёрских отношениях и стратегического отставания.
В статье расскажем, каких “ловушек” в executive search следует избегать, чтобы результат подбора привёл к решению ваших задач.
Ошибка №1: нанимают топ-менеджера по принципу аналогии
Кажется, что найм топ-менеджера с 20-летним стажем работы в аналогичной компании — великая удача. Он знает, как устроен бизнес-сектор, и ему не надо объяснять, как решить вашу проблему.
Новый CEO действует по отработанным алгоритмам, но делает компании хуже. Почему так происходит:
- Бизнес-задачи похожи, но вводные данные и стратегические цели любой организации различаются;
- Компетенции специалиста не отвечают истинному запросу компании;
- Кандидат не знает, как выстраивать работу в условиях нового масштаба и другой корпоративной культуры.
Поэтому executive search начинается с глубинной диагностики бизнеса, в рамках которой мы выясняем:
- Каковы реальные стратегические вызовы компании;
- Какой спектр компетенций и лидерских качеств критичен именно для вашего этапа развития бизнеса;
- Какие культурные противоречия существуют внутри и что нужно менять в корпоративной ДНК.
Чтобы получить объективный срез потребностей, мы проводим фасилитационную сессию с акционерами и ключевыми стейкхолдерами. На ней определяем зону ответственности будущего топ-менеджера, персональные риски и направление роста организации.
Ошибка №2: Ищут только на платформах-агрегаторах
Найти релевантного топ-менеджера на открытом рынке сложно. Во-первых, потому что кандидаты такого уровня редко размещают открытое резюме. Во-вторых, из-за высокого конкурентного рынка профессионалов быстро хантят. Они попросту не успевают дойти до hh.ru или Linkedin.
Вот несколько каналов поиска executive search, которые стабильно помогают найти специалистов:
Proactive Mapping. Делаем ресерч целевого рынка и сопоставляем индустрии и ваши бизнес-задачи. Например, директор по цифровизации в промышленном холдинге может стать идеальным СЕО ритейл-компании, входящей в новую фазу автоматизации.
Экспертные платформы. Общаемся с руководителями и владельцами компаний из схожих отраслей. Личные контакты помогают составить список рекомендуемых топ-менеджеров или, наоборот, узнать, кому из соискателей не стоит даже писать.
Сети нетворкинга. Топ-менеджеры участвуют в конференциях, отраслевых форумах и состоят в экспертных советах. Именно там найти подходящего соискателя проще по сравнению с предыдущими каналами executive search.
Специализированные платформы. К ним относятся Inveniam, Boardex, GatedTalent и другие. На Linkedin статистика даётся неточная.
Ошибка №3: используют стандартные формы оценки
Ассессмент-центры, рекомендации и экспресс-анализ CV не дают целостного понимания об образе мышления соискателя. Поэтому необходимо также оценить:
Профессиональную устойчивость
Проверяется способность кандидата эффективно действовать в кризисных ситуациях. В этом помогает command of chaos: разбор двух-трех ситуаций массовых увольнений или реструктуризаций.
Лидерские архетипы и культуру
Важно понимать, как кандидат принимает решения, взаимодействует с подчинёнными и управляет изменениями. Проанализировать качества соискателя позволяет ценностное интервью.
Например, на собеседовании кандидат описал опыт трансформации департамента, где столкнулся с сопротивлением команды, но смог постепенно вовлечь сотрудников через открытое обсуждение целей и обучение.
Достижения через бэкграунд
Анализируются не просто результаты — рост прибыли, увеличение продаж —, а причины успеха или неудачи.
К примеру, кандидат увеличил оборот на 50%, но это было достигнуто за счёт выхода на новый рынок, где он заранее провёл конкурентный анализ и выстроил партнерские отношения.
Ошибка №4: Доверяют мнению, а не фактам
Приятное впечатление от интервью и позитивный фидбэк от пары указанных контактов зачастую обманчивы. Поэтому в executive search применяется комплексный подход к проверке кандидатов:
Многоуровневые интервью. Встречи не только с HR, но и с руководителями функциональных направлений, инвесторами и внутренними клиентами. Формат "round-table», когда общение с соискателем проводят лидеры разных подразделений, позволяет получить мнения со всех сторон.
Проверка репутации через непрямые источники. Рекомендации не только от указанных контактов, но и от партнёров, конкурентов и отраслевых экспертов.
Кейсовые задания. Моделирование кризисных ситуаций (падение KPI, потеря ключевого клиента) для оценки управленческих решений кандидата.
Обратная связь от бывших коллег. Запрос мнений подчинённых и сотрудников о стиле лидерства и реальных причинах ухода.
Такой подход минимизирует риск ошибок при выборе топ-менеджера.
Ошибка №5: Игнорирование soft skills
В процессе отбора топ-менеджеров важно оценить мягкие навыки соискателя — эмоциональный интеллект, умение управлять изменениями и межличностное взаимодействие.
Для более объективной оценки применяются проверенные методики, такие как Hogan Assessments, Korn Ferry и SHL. Они позволяют выявить поведенческие риски, которые не всегда очевидны на этапе интервью.
Так, кандидат склонен к микроменеджменту, что в будущем затруднит делегирование полномочий. Или, наоборот, проявляет пассивность в стрессовых ситуациях,поэтому в сложной ситуации теряет контроль над командой.
Как это бывает:
Компания искала нового коммерческого директора. По результатам интервью кандидат продемонстрировал глубокие знания в управлении продажами, но в ходе ассессмента выяснилось: в стрессовых ситуациях он склонен избегать конфликтов и перекладывать ответственность на подчиненных.
Отдельное внимание следует уделить личным мотивам кандидата — что движет его карьерными амбициями, как он воспринимает риски, насколько его стремление занять руководящую должность соответствует готовности нести ответственность.
Один из способов выяснить это — обсуждение карьерных неудач и трудных ситуаций, с которыми кандидат сталкивался. Для этого используем кейс-интервью, на котором оцениваем способность соискателя анализировать ошибки, извлекать из них уроки и принимать меры для предотвращения их повторения.
Такой подход помогает обнаружить одну из самых важных характеристик соискателя — стиль управления. Если специалист не разделяет корпоративные ценности компании, его коммуникация с подчинёнными может привести к финансовым потерям и ослаблению имиджа организации.
Ошибка №6: Пренебрежение адаптацией
Представьте: вы наняли финансового директора, который владеет отличной экспертизой и стратегическим мышлением. У него жёсткая и строгая манера общения, поэтому сотрудники воспринимают его с опасением. А спустя несколько месяцев и вовсе сопротивляются его инициативам.
Это пример недопонимания, когда топ-менеджер и команда не находят общий язык из-за поверхностного первого впечатления. Чтобы предотвратить такие ситуации, рекомендуем организовать программу адаптации в первые 100 дней.
Что в неё входит:
- Регулярные встречи с руководством и ключевыми сотрудниками.
- Определение целей и ожиданий, согласование KPI.
- Менторская поддержка и коучинг.
- Анализ обратной связи и корректировку действий при необходимости.
Такой подход помогает быстрее интегрировать нового руководителя и снизить риски конфликтов и текучести.
Ошибка №7: Зависимость от цифровых инструментов в подборе
Полагаться исключительно на цифровые решения — рискованно. Они не способны глубоко анализировать личные мотивации, внутренние конфликты и поведенческие особенности кандидатов.
Например, алгоритм может определить, что кандидат имеет успешный опыт работы в быстрорастущих компаниях, но не сможет выявить, что его успех был обусловлен исключительно поддержкой сильной команды.
Обучение — процесс, который приносит пользу, если подходить к его выстраиванию комплексно. Для этого важно собрать данные о текущей ситуации в компании, а затем приступить к подбору тренингов.
Рассмотрим каждый этап на примере проведения тренинга по продажам и узнаем, как делать не следует.
Как тренинг может стать бессмысленным
Плохое начало
HR-специалист компании решил провести стандартный тренинг по технологии продаж. Он посчитал, что обучение увеличит рост лояльных покупателей и продаж в целом.
Затем HR связался с тренером. Тот не стал вдаваться в подробности и проблемы компании. Просто решил провести стандартный тренинг.
Опыт vs знания
Тренер собрал менеджеров всех направлений в одной аудитории: и сотрудников с десятилетним стажем, и недавних выпускников вузов. Все они проходили тренинг на равных.
В начале обучения, когда сотрудникам объясняли теоретическую базу, молодые специалисты постепенно включались в процесс:
- взаимодействовали с тренером,
- выполняли задания,
- вели активную беседу по темам.
А вот их опытные товарищи залипли в смартфоны на 15 минуте семинара и стали шептаться. Обо всём, что говорит ментор, они и так знали.
Тренер решил подстроиться под скучающую компанию и перестроил ход обучения, перейдя к продвинутым техникам. Но тут потерялись начинающие специалисты.
Результат
Ничего не вышло. Тренеру не удалось удержать внимание коллектива и научить сотрудников чему-то новому. Как следствие, собственник зря потратил деньги.
В свою очередь, опытные менеджеры стали избегать обучения, а у молодых специалистов возникло чувство несостоятельности, снизилась мотивация.
Работа над ошибками
Чтобы не попасть в положение собственника из нашей истории, достаточно придерживать следующих этапов при организации тренинга.
Шаг 1. Сбор данных и анализ
Сначала важно понять, в чём кроется проблема: в людях или процессах.
Соберите информацию о текущем положении организации, оцените существующие проблемы. После анализа станет ясно, действительно ли решение проблемы кроется в обучении.
Например, проблемы компании могут скрываться в нарушенных процессах или некорректной корпоративной культуре организации.
Шаг 2. Оценка компетенций
Если дело в команде, проанализируйте компетенции сотрудников, расставляя приоритеты в навыках и знаниях согласно стратегическим целям компании.
Шаг 3. Подбор тренера и тренинга
Прежде чем обращаться к специалисту за обучением, определите:
- какие проблемы в компании должны решить тренинги,
- какой желаемый результат.
Некоторые организации проводят обучение исходя из опыта конкурента или некоего тренда. Такой подход вредит развитию компании, ведь потребности каждого бизнеса различаются. Поэтому и тренинги должны проводиться разные, на основе индивидуального запроса.
Шаг 4. Формирование групп
Объединяйте сотрудников по уровням подготовки.
Молодых специалистов вначале следует ознакомить с основной теорией. Например, для менеджеров из кейса ею были бы базовые техники продаж, работа с возражениями и построение взаимодействия с клиентом.
Главное — постепенно, с большим количеством практических упражнений и наставничеством.
Опытные сотрудники в это время учатся на продвинутом уровне: необычные техники, работа со сложными клиентами и стратегическое планирование продаж.
То есть больше внимания уделяется нетворкингу, обсуждению трендов в индустрии, разбору стратегий конкурентов.
Таким образом каждый сотрудник развивается в своем темпе и на своем уровне.
Шаг 5. Закрепление
После обучения проводите различные мероприятия для менеджеров.
Обмен опытом. Сотрудники со стажем делятся своими «фишками» с молодыми коллегами,
Практика. Разбирайте сложные кейсы и разрабатывайте стратегии работы с клиентами.
Необязательно снова приглашать тренера. С этой работой может справиться руководитель отдела.
Шаг 6. Обратная связь
После обучения собирайте отзывы участников и анализируйте эффективность программы. Это поможет регулярно корректировать программы в соответствии с реальными нуждами коллектива и бизнеса.
Зачем проводить посттренинговое сопровождение
Спустя время после обучения сотрудники начнут забывать о полученных знаниях, которые полезны, но пока ещё не пригодились в работе. Чтобы не утратить навыки, введите посттренинговое сопровождение для своих сотрудников.
Оно состоит из четырёх компонентов:
Follow-up сессии. Участники собираются на часовую онлайн-встречу, где разбирают реальные рабочие ситуации, делятся успехами и трудностями в применении новых навыков с тренером и коллегами.
Домашние задания. Упражнения должны иметь чёткие дедлайны и критерии оценки. С каждым разом “ученики” сталкиваются с более сложным заданием, в котором тренируются новые компетенции. По выполнении куратор/ тренер возвращается к сотруднику с фидбэком и объясняет ошибки.
Вовлечённость руководства. Менеджеры проводят личные встречи с сотрудниками, на которых ставят цели по освоению новых навыков и отслеживают прогресс их развития.
Интерактивное обучение. Сотрудники получают доступ к обучающему контенту с микромодулями, чек-листами и памятками, которые можно использовать для повторения материала в любое время.
Exit-интервью – один из эффективных инструментов борьбы с текучестью кадров. Именно на этапе прощания с компанией сотрудники готовы делиться опытом, мнением и пожеланиями, связанными с работой в организации.
Не стоит ждать отзыва на HeadHunter, спросите у сотрудника напрямую. А как это сделать и поможет ли exit-интервью на деле, читайте в статье.
Что это такое
Exit-интервью – это вид обратной связи от сотрудников, которые покидают компанию. Инструмент выявляет причины недовольства работой и определяет возможные направления для улучшения корпоративной культуры и условий труда.
Интервью проводят HR-специалист или руководитель отдела, в котором работал сотрудник. Если организация маленькая — примерно от 15 до 40 человек — с этой задачей может справиться и собственник.
В рамках exit-интервью специалисту задают несколько стандартных вопросов, чтобы узнать причины его ухода и мнение о работе в компании.
Зачем проводить
Существует заблуждение, что уход работника почти всегда связан с конфликтами или плохими условиями труда. Это не всегда так.
Проблема может скрываться в более нетривиальных и, порой, неожиданных причинах. Например, в личной жизни сотрудника произошли изменения, из-за которых ему нужно переехать в другой город.
Иногда специалисты покидают организацию, потому что другая компания предложила ему более интересные задачи и высокую оплату труда. То есть запрос сотрудника — карьерный рост и обучение.
Сужая спектр причин до зарплатных ожиданий, организация рискует финансами и временем. Как это происходит:
- Работник сообщил, что уходит в другую компанию;
- Руководитель зашёл в HeadHunter и увидел, что в вакансиях на аналогичные позиции работодатели предлагают более высокие зарплаты;
- Обсудил ситуацию с собственником, после чего открыли вакансию с проиндексированной оплатой;
- Пришёл новый сотрудник, проработал 2 месяца и тоже покинул организацию.
После циклов найма-адаптации-ухода и повышения процента текучести кадров становится ясно, что дело не в деньгах.
Чтобы не терять деньги, время и сотрудников, компаниям следует получать своевременный фидбэк от тех, кто покидает место работы.
Почему это поможет
Человек, который уходит из компании, не боится потерять текущую работу из-за “неправильного” мнения. Поэтому разговор позволит работнику высказать все возражения, а компании — сделать работу над ошибками.
Важно понимать, есть два варианта развития диалога:
Причина “от”. Работник уходит из-за конфликтов, низкой зарплаты, карьерной стагнации, переработки без компенсаций от руководителя — всё, что вызвало негатив.
Причина “к”. Такие факторы, как интересные предложения, обучение, переезды, карьерный рост и прочие позитивные причины.
То есть exit-интервью помогает понять, какие недостатки стоит учесть при подборе нового персонала. Однако если проводить такие встречи выборочно, смысла в инструменте не будет.
Ещё exit-интервью влияет на привлечение профессионалов. Показатели “отказа” могут послужить основой EVP.
Employer Value Proposition
Эта маркетинговая метрика, которая строится на ключевых ценностях сотрудников: интересные задачи, зарплата, карьерный рост и другое.
EVP помогает создать условия для работы, которые позволят конкурировать с другими компаниями за таланты. И результаты exit-интервью помогут установить потребности работников в рамках работы в компании.
Как разработать exit-интервью
Перед проведением интервью, необходимо составить примерное представление о факторах, влияющих на уход сотрудников. Для этого следует составить список вопросов:
“Куда вы планируете перейти работать?”
Выясните, в какую компанию и почему сотрудник решил уйти. Ответ поможет выяснить привлекательные стороны для работы в должности или узнать о проблемах в атмосфере компании.
“Сопровождается ли ваш переход повышением по карьерной лестнице? Изменятся ли ваши должностные обязанности? Изменятся ли ваши финансовые условия?”
Ответы помогут понять, как карьерные перспективы и материальное вознаграждение влияют на решения сотрудников об уходе.
“Что вас привлекло в новой работе?”
Этот вопрос раскрывает недостатки вашей организации в глазах уходящего сотрудника и указывает на возможные направления для развития и улучшения рабочей среды и корпоративной культуры.
Необузданный характер проблемы приводит к финансовым потерям, в том числе из-за поиска, найма и адаптации новых сотрудников. Чтобы снизить процент "текучки", компании вводят передовые управленческие практики и новые подходы к мотивации и удержанию персонала.
Компания HR Решения с помощью эксперимента решила проверить, как изменение подхода к управлению персоналом может повлиять на текучесть кадров.
Как проводился эксперимент
Для эксперимента мы отобрали 10 магазинов розничной сети. Выбор универмага основывался на нескольких критериях:
- Локация. Для чистоты исследования было важно отобрать регионы, социально-экономические особенности которых минимально влияют на текучку кадров.
- Предыстория. Мы проанализировали процент ухода сотрудников за последние 2 года в каждом магазине. Универмаги с примерно одинаковыми показателями вошли в состав "испытуемых".
- Условия работы. Из выборки исключили магазины, где месячные продажи были значительно выше или ниже среднего показателя.
Затем магазины поделили на две группы: контрольную, где сохранились стандартные практики управления персоналом; и экспериментальную, в которой появились новые методики.
Что интегрировали в экспериментальную группу
Все изменения касались системы мотивации управленцев:
- внедрили бонусы, размер которых зависел от показателей удержания персонала.
- провели тренинги и семинары, которые укрепили навыки менеджеров по мотивации и управлению командой;
- ввели регулярные обратные связи от сотрудников, которые позволили корректировать управленческие методики руководителей.
Чтобы оценить динамику изменений, перед началом и до конца эксперимента мы собирали и анализировали данные по текучести кадров. Затем показатели обеих групп сравнивались. Это помогло объективно взглянуть на эффективность новой методики управления.
Снизился ли процент текучки
В течение девяти месяцев в магазинах экспериментальной группы текучесть персонала снизилась на 20-25%.
Как постановка целей повлияла на результат
На протяжении всего эксперимента мы активно напоминали менеджерам магазинов об поставленных целях. Поддержание внимания к задачам привело к тому, что текучесть кадров стабильно снижалась.
Таким образом, чтобы достичь долгосрочных результатов в управлении персоналом, необходимо постоянно мотивировать сотрудников и поддерживать их интерес к общим стремлениям.
Как изменились продажи
В магазинах из экспериментальной группы значительно выросли продажи. Опытные сотрудники перестали покидать рабочие места. Улучшились качество сервиса и атмосфера в коллективе.
Какие боли вскрылись
Руководителям пришлось принимать сложные решения: как грамотно распределить время, силы и финансы между текущими и долгосрочными задачами бизнеса — снижением текучки кадров и повышением продаж.
Как показала практика, нельзя сфокусироваться на чём-то одном — развитии бизнеса или краткосрочных целях. Нужно соблюдать баланс и не забывать о стратегическом планировании ресурсов.
Как управленцы повлияли на результат
Менеджеры среднего звена активно участвовали в интеграции новых методик, на личном примере демонстрировали эффективную работу и мотивировали коллег.
Интерес сотрудников к достижению целей поддерживался регулярной обратной связью, индивидуальными встречами, помощью в сложных ситуациях. В результате, специалисты стали больше доверять руководителям.
Вовлечённость персонала также подкреплялась обучениями и тренингами.
Эксперимент показал, что важно мотивировать команду не только материально. Тренинги, моральная поддержка и простое "молодец" увеличивают продуктивность сотрудников.
Рекомендации для руководителей
На основе полученных результатов можно сформулировать несколько прикладных советов по управлению командой:
- Регулярно отмечайте вклад каждого сотрудника в успех организации.
- Создавайте программы обучения. Они укрепят квалификацию персонала и усилят его приверженность компании.
- Используйте индивидуальный подход в общении с сотрудниками: проводите one-on-one встречи, давайте позитивную и конструктивную обратные связи.
Если хотите создать или оптимизировать систему удержания персонала, команда HR Решений поможет вам. С помощью наших инструментов каждый сотрудник почувствует себя ценным и продолжит вносить вклад в развитие вашего бизнеса.
В 2024 году американские учёные решили провести эксперимент и выяснить, может ли ChatGPT-o4 заменить генерального директора компании.
ИИ предстояло конкурировать с человеческим мышлением и принимать стратегические решения. Исследователи хотели узнать, способна ли языковая модель одновременно анализировать данные, реагировать на рыночные изменения и повышать акционерную стоимость.
Каких результатов добился GPT-o4 и есть ли вероятность, что беспристрастный ИИ заменит людей на руководящих должностях, разберём в статье.
Почему "генеральный директор"
Галлюцинирование, заблуждение и потеря ориентации — проблемы ИИ, которые никак не вяжутся с должностью гендиректора.
Тем не менее, некоторые языковые модели уже используются в креативных или точных нишах. Например, Codex от OpenAI может генерировать целые программные продукты на основе простых человеческих инструкций.
Почему же должность менеджера ИИ не по зубам?
Как проходило исследование
С февраля по июль 2024 года 344 участника — бакалавры и магистранты из центрально- и южноазиатских университетов, а также старшие руководители одного из южноазиатских банков — и GPT-4o проходили геймифицированное моделирование.
Игроков погрузили в цифровую копию автомобильной промышленности США. Вводными данми служили математические модели, основанные на:
- сведениях о продажах автомобилей,
- рыночных сдвигах,
- исторических стратегиях ценообразования и эластичности,
- экономических тенденциях и воздействии Covid-19.
Суть игры
Участники должны были пройти несколько раундов — связанных между собой финансовых лет. Например, с 2018 по 2023 год.
Цель — выжить как можно дольше, максимизировать рыночную капитализацию и не быть уволенным виртуальным советом директоров. Всё как в реальном мире.
Для оценки успеха использовались:
- ключевые показатели эффективности (KPI), установленных советом директоров,
- устойчивый темп роста и свободный денежный поток.
Игра имела более 500 000 возможных комбинаций и никакой фиксированной формулы победы.
ChatGPT vs Человек
Наиболее успешных показателей добились четыре участника — двое студентов и двое руководителей. Затем управление принял GPT-4o.
ИИ начал обходить "живых" испытуемых почти по всем показателям. Он проектировал продукты точно, привлекательно и с жестким контролем затрат.
GPT-o4 реагировал на рыночные сигналы, держал в тонусе конкурентов и создал такой сильный импульс, что обогнал участника с лучшими показателями по доле рынка и прибыльности на три раунда раньше.
Однако ИИ уволили быстрее.
Почему GPT разжаловал совет директоров
Слабое место GPT обнаружили в работе с "черными лебедями" — непредсказуемыми потрясениями рынка. Подобное мы наблюдали во время пандемии Covid-19: потребительский спрос и цены резко снизились, а логистика страдала от ограничений.
GPT-4o зациклился на краткосрочной оптимизации. Модель безудержно максимизировала рост и прибыльность, пока не началось рыночное потрясение.
В отличие от ИИ лидирующие студенты начали адаптироваться. Для этого они избегали жестких контрактов, минимизировали риски запасов и осторожно управляли ростом, обеспечивая гибкость при изменении рыночных условий.
Выиграла человеческая интуиция и предвидение. Хотя и лучшие руководители попались в ловушку. Они следовали амбициям, забывая о гибкости и долгосрочном планировании.
ИИ — новый босс
Несмотря на свои ограничения, GPT-4o продемонстрировал впечатляющую производительность. Это говорит о том, что даже необученные модели могут давать хороший результат. Но только в качестве прикладного инструмента.
ИИ позволит людям сосредоточиться на стратегическом мышлении; задачах, в которых эмпатия и этика занимают центральное место. А вот остальные процессы вроде автоматизации анализа данных и моделирования сложных сценариев стоит делегировать AI-помощнику.
Почему ИИ придётся быть вечным ассистентом
- Эффективность и риск. ИИ хорошо справляется с задачами, если его контролировать. В противном случае очередной "чёрный лебедь" приведёт к катастрофическим последствиям.
- Безответственный интеллект. Искусственного ассистента важно ограничивать. Если алгоритмы допустят ошибку, то ни штрафы, ни взыскания не устранят нанесённый ущерб. При этом удаление системы не поможет реабилитироваться после принятых решений.
- Данные во главе угла. ИИ преуспел в корпоративной стратегии, потому что имел доступ к богатым данным симулятора. Однако компании пока не могут предоставить объёмную, разнообразную и защищённую базу данных
Цифровые ИИ-двойники
Искусственный интеллект станет незаменимым помощником в роли цифрового двойника. Такой сотрудник будет выполнять все задачи под присмотром, но сокращать время на энергозатратные мелкие задачи.
К слову, гендиректорам ИИ-двойник тоже пригодится. Под контролем ассистент может делать ошибки, идентифицировать ценностные пулы и возвращаться с оптимизированными стратегиями.
Остались вопросы?
Контакты
Остались вопросы?
Формирование команды финансового отдела
В рамках стратегии и видения развитии компании требуется в короткие сроки сформировать финансовый отдел.
Быстро привлечь в компанию сотрудников с качественно иными компетенциями, которых сейчас в компании нет (финансового директора, финансового менеджера, финансового аналитика и казначея).
Создание сервисной культуры в рамках финансового подразделения. Реорганизация отдела бухгалтерского учета и отчетности.
Проведение стратегической сессии с руководителями компании. Разработка структуры отдела, бизнес-процессов.
Шаг 2.
Составление детального профиля должностей с указанием необходимых hard и soft компетенций для всех вакантных позиций.
Шаг 3.
Поиск и подбор кандидатов согласно профилю в несколько этапов: интервью с сотрудником нашей компании, тестовое задание, ассессмент, интервью с привлеченным для оценки hard skills финансовым директором, интервью с собственником для позиции финансового директора.
Шаг 4.
Разработка программы адаптации для команды. Разработка детальных планов адаптации, включая встречи с руководителями. Цель – быстрое понимание бизнес-процессов по ключевым направлениям для сокращения срока выхода на требуемую эффективность.
Шаг 5.
Вывод всех кандидатов в 4-х недельный срок.
Шаг 6.
Курирование реализации программы адаптации. Подведение итогов испытательного срока совместно с Заказчиком.
Все сотрудники успешно прошли период адаптации в компании. За первые два месяца работы было привлечено дополнительное финансирование под новые проекты в размере более 300 млн. рублей. Через 5 месяцев работы команды внедрено новое программное обеспечение, максимально автоматизирована работа, проведена синхронизация с 1С: бухгалтерией, внедрена новая отчетность, которая позволила грамотно управлять финансовыми потоками и планировать свою деятельность. По отзывам заказчика проекта, качество работы новой команды и показанные ими ей результаты превзошли ее ожидания.
Рост эффективности на 24%
- Определить и устранить основные причины увольнений.
- Увеличить средний срок работы сотрудников в компании.
- Внедрить методы, способствующие повышению эффективности управления.
- Разработать систему мотивации и удержания персонала.
- Обеспечить рост продаж за счет стабильного и мотивированного персонала.
- Улучшить качество обслуживания и вовлеченность сотрудников.
- Создать инструменты для регулярного обучения и развития сотрудников.
- Усилить взаимодействие между менеджерами и их командами.
- Провели отбор магазинов на основе географического положения и прошлых данных о текучести кадров.
- Обеспечили баланс между экспериментальной и контрольной группами для достоверности результатов.
- Ввели систему бонусов для менеджеров, с привязкой к показателям удержания персонала.
- Внедрили регулярные тренинги и семинары для менеджеров с фокусом на мотивацию и управление командами.
- Внедрили ежемесячные опросы сотрудников.
- Разработали методы быстрой коррекции управленческих практик на основе обратной связи.
- Проводили мониторинг изменений уровня текучести кадров и роста производительности.
- Анализировали эффективность внедренных практик в сравнении с контрольной группой.
В течении всего проекта активно работали с менеджерским составом для поддержания правильного взаимодействия с коллективом и закрепления навыков управления и стандартов компании. Обеспечивали консультационную поддержку и дополнительные обучения.
- Уровень текучести в экспериментальной группе снизился на 29%, демонстрируя, что новые управленческие практики эффективны.
- Эффективность работы команды и управленцев увеличилась на 24%.
- Рост продаж в магазинах экспериментальной группы на 19% по сравнению с контрольной
- Уровень удовлетворенности сотрудников увеличился, средний срок работы в компании вырос на 20%.
- Сотрудники стали более вовлеченными в рабочие процессы, а инициативы самих сотрудников начали более активно поддерживаться руководством.
Кейс по формированию отдела продаж
- Найти и нанять руководителя отдела продаж (РОП) с опытом и знанием специфики рынка.
- Набрать команду из двух менеджеров по продажам.
- Разработать бизнес-процессы взаимодействия отдела продаж с другими подразделениями компании (маркетинг, логистика, финансовый отдел).
- Создать план адаптации с задачами на испытательный срок для новых сотрудников.
- Разработать систему мотивации для отдела продаж.
Была проведена стратегическая сессия с собственником. Определили структуру отдела продаж, а также необходимые компетенции для каждой позиции. Разработали профили должностей для РОПа и менеджеров по продажам, указав ключевые hard и soft навыки.
Шаг 2: Поиск и подбор кандидатов
- Организовали кампанию по привлечению кандидатов:
- Создали привлекательных вакансий, подчеркивающих возможности роста и успеха в компании.
- Запустили рекламу, разместили вакансии на всех профильных ресурсах, отработали основных конкурентов.
- Организовали многоступенчатый процесс интервью, включающий первичные собеседования с HR, тестовые задания и финальные интервью с собственником.
- В результате, за месяц работы был подобран опытный РОП (перешел к нам от конкурентов) и три менеджера, которые идеально вписались в корпоративную культуру и показали высокий уровень профессионализма.
Разработали и прописали ключевые бизнес-процессы взаимодействия отдела продаж с другими подразделениями.
Дополнительно:
- Установлены регулярные встречи с отделом маркетинга для обсуждения стратегий привлечения клиентов.
- Разработаны схемы работы с логистическим отделом для оптимизации поставок и обработки заказов.
- Созданы процедуры обмена информацией с финансовым отделом для своевременного учета дебиторской задолженности.
Создали программу адаптации для новых сотрудников:
- Разработали вводный тренинг по продуктам компании.
- Подготовили индивидуальные планы на испытательный срок, определили метрики для оценки эффективности работы новых сотрудников в этот период.
- Внедрили регулярные встречи с руководством для обсуждения промежуточных результатов и получения обратной связи.
Шаг 5: Подведение итогов
По результатам двух месяцев работы отдела продаж клиентская база выросла в три раза. За первые три месяца работы объем продаж компании увеличился на 28%.
Кейс по изменению структуры отдела продаж
На одном из собраний ТОП-менеджеров собственник поставил требования: либо объемы продаж восстанавливаются на прежний уровень, либо штат сокращается на 50%, начав с руководства.
- Проведение стратегической сессии с ТОП-менеджерами для выработки плана действий.
- Оценка компетенций существующих менеджеров по продажам и руководителя отдела.
- Мониторинг систем мотивации конкурентов.
- Анализ клиентской базы и разработка плана возвращения старых клиентов.
- Устранение пробелов в знаниях и навыках сотрудников, связанных с продуктом и методами продаж.
- Изменение структуры отдела и функционала в соответствии с возможностями сотрудников.
На первой сессии собрали ключевых игроков для анализа текущей ситуации и определения дальнейших шагов. Разработали план, включая оценку компетенций, мониторинг мотивации конкурентов и анализ клиентской базы.
Шаг 2: Оценка компетенций
Провели оценку навыков менеджеров. Выяснилось, что 90% сотрудников плохо разбираются в продукте и не могут эффективно его презентовать или отрабатывать возражения. Только два менеджера уверенно знали продукцию и могли выделить ее преимущества по сравнению с конкурентами. Навыки продаж, ведения переговоров были слабыми у всех.
Шаг 3: Изменение структуры отдела
На основе анализа компетенций переработали функционал, прописали четкие цели и задачи для каждого менеджера, а также разработали систему мотивации под новые задачи.
Шаг 4: Внедрение CRM и контроль
Внедрили систему CRM для учета взаимодействий с клиентами и управления процессом продаж. В рабочем зале установили большой телевизор, на котором отображались результаты работы менеджеров, что создало внутреннюю конкуренцию.
Шаг 5: Программа обучения
Запустили программу обучения по продуктам компании в формате вебинаров, разработали вместе с техническими специалистами брошюры и тестирование для контроля знаний. Технические специалисты стали активно участвовать в переговорах, предоставляя ценную информацию о продукции.
Шаг 6: Смена состава команды
Сменили руководителя отдела продаж и трех менеджеров. Разбили менеджеров на группы для более целенаправленного обучения с акцентом на их слабые стороны.
- Вернули 25% старых клиентов.
- Увеличили активную клиентскую базу на 44 новых клиента.
- Объем продаж вырос на 28%.
Мы продолжаем работать с этим клиентом, планируя очередную оценку компетенций и подведение итогов за год. Собственник попросил оценить компетенции не только менеджеров по продажам, но и управленческого состава.
Оценка компетенций кандидатов на позиции технического и коммерческого директоров в компании «Х»
- Разработали профили на каждую должность
- Определили уровень компетенций, необходимый для замещение вакантных должностей
- Разработали матрицу компетенций, прописали индикаторы
- Разработали/подобрали: опросник для интервью по компетенциям, упражнения, кейсы, ролевые игры, тесты для оценки компетенций.
- Согласовали график проведения оценочных мероприятий
- Провели оценку
Уровень управленческих компетенций кандидатов не соответствовал профилю должностей, был гораздо ниже.
Целесообразность обучения двух кандидатов рассматривалась, но была отвергнута, в связи с личностными особенностями и несоответствию корпоративным ценностям.
Выдержки из отчетов
- Сергей, руководитель отдела продаж Москва.
Ярко выражены: завышенная самооценка, выпячивание себя, своих достижений, любых своих действий. Не понимание зон ответственности и влияния на результат со стороны текущих руководителей, либо сознательное занижение ценности для компании своих коллег.
Кейс на управление коллективом, решение сложной конфликтной ситуации, умение доносить неприятную информацию и добиваться нужного результата от людей с минимальными потерями
В этом кейсе Сергей в самом начале, несмотря на предупреждение асессоров о подводных камнях и внимательном чтении задания, пропустил важную информацию. Выстроил план переговорного процесса без учета этой информации. В ходе переговоров с сотрудниками быстро понял, что ошибся, нашел нужную информацию самостоятельно без дополнительных подсказок асессоров. Импровизировал. Подачу негативной информации сотрудникам сделал правильно, использовал известный прием «хорошо-плохо-хорошо», но в отработке возражений сотрудников дистанцировался от команды, противопоставил команду и руководителей. Руководители приняли решение (мы приняли решение, мы о вас думаем, мы вам доверяем), а вы (сотрудники) и т.д. Все переговоры вел в этом ключе, присоединения к проблеме с его стороны не было, коллектив в решение проблемы не привлекал. Предлагал разные варианты решения вопроса, но с истинными возражениями людей не работал. С заданием не справился.
Сергей не зрелый руководитель. Руководящая должность нужна ему для поднятия своего статуса в глазах окружающих и самого себя. Лидерские качества не развиты в полной мере, не вызывает доверия, проседает в сложных ситуациях, противопоставляет себя коллективу. Для него руководить значит принадлежать к верхнему сословию со всеми вытекающими выгодами. Хочет власти, но не готов к ней.
Склонен самостоятельно устанавливать себе цели, пользоваться своими критериями выбора, каждое утверждение или решение соотносит со своими внутренними оценками. Решение принимает, ориентируясь на себя.
- Виктор, директор по продажам (в подчинении несколько регионов)
Лидерские качества слабые и скорее всего уже не подлежат корректировке, стратегическое мышление не развито, логическое мышление не продемонстрировал на оценочных мероприятиях, абсолютно лишен вдохновляющего лидерства, монотонен и скучен. Проблемы со стрессоустойчивостью, теряется в незапланированных действиях, сложно собраться и структурироваться.
Виктор испытывает дискомфорт от текущей ситуации. Есть признаки эмоционального выгорания. Скорее всего присутствует чувство неудовлетворенности оценкой его работы, усилий, которые он приложил для восстановления компании со стороны нового руководства. Роль руководителя для Виктора в большей степени сейчас реализуется через наставничество. Не воспринимается коллективом, как лидер, способный повести за собой команду и не позиционирует себя как лидер. Склонен покинуть команду, если его заслуги перед компанией не будут оценены по достоинству со стороны руководства. Необходимо публичное признание заслуг для поднятия духа.
Интервью по компетенциям
Виктор обозначил текущую позицию «директор по продажам». Дал обзорную информацию по планам и структуре компании. Оперировал некоторыми цифрами плановых показателей. Командный игрок. На все вопросы по решению конфликтных ситуаций, определению мотивации людей дать конкретных ответов не смог, в большинстве случаев уходил от принятия самостоятельного решения, перекладывал его на других. Продавать сам не хочет, не скрывает этого. Возможно, за счет текущего эмоционального состояния не готов к активным продажам, в большей степени выполняет роль администратора. Отмечал разрозненность в коллективе, «перетягивание одеяла на себя», но не дал решения, как можно изменить ситуацию и что он сам сделал для ее корректировки. Ожидает изменений в командном поведении от нового руководства.
Люди во главе угла, очень много говорит об этом, где нужно и где не нужно. Увлекся психологией, пытается применять полученные знания на практике. Баланс бизнес-люди нарушен. Тенденция прослеживается во всех упражнениях.
Уровень стрессоустойчивости невысокий, есть проблемы с восприятием всего нового, знает об этом и пытается корректировать поведение.
Развитые переговорные навыки в интервью на практике не продемонстрировал, упражнение начал выполнять и на середине ушел в отказ. Аргументировав, тем что не его уровень.
Формирование единого корпоративного сознания для торгово-производственной компании
Многие считали, что работают в небольших местных компаниях.
Увольнения стали нарастать, отчасти из-за неудачной работы в продажах.
На слете презентовали компанию, ее стратегию развития и цели на год. Также провели продуктовое обучение и тренинги по продажам, сочетая их с оценкой компетенций, чтобы определить уровень персонала в регионах.
Мероприятие длилось три дня, в нем участвовало более 150 человек. Это стало основой для нового корпоративного духа и понимания единой структуры компании. Закрепили традицию: такие мероприятия стали проводиться один раз в год.
- Совместно с руководителями направлений выстроили процессы взаимодействия с региональными подразделениями.
- Сформировали HR-службу. Вместе с новым директором по персоналу, разработали HR-стратегию и разделили задачи.
- Разработали центр обучения и оценки компетенций, а также приняли участие в создании единой системы мотивации для всей коммерческой структуры.
- Создали грейды для менеджеров по продажам, обозначив критерии для повышения.
- Реализовали систему нематериальной мотивации на основе кафетерия льгот.
- Сотрудничая с отделом маркетинга, создали атрибуты для лучшего подразделения и запустили рекламные акции в регионах. Брендировали транспорт и создали единый стиль для офисов.
- Совместно с коммерческим отделом подготовили и запустили несколько конкурсов для определения лучшего регионального подразделения и лучших сотрудников года.
- После проведенного мероприятия при опросе сотрудников 85% указали. что они работают в холдинге, перед мероприятием только 35% сотрудников в регионах указали этот факт.
- В течение следующих 6 месяцев региональные продажи выросли на 40%.
- Через год активной работы о компании начали знать во всех регионах. Сотрудники проходили внутреннюю аттестацию по продукту и оценку своих достижений.
- Запустили программы обучения
- Конкурсы оказали значительный эффект в росте продаж, также повысился индекс лояльности к компании и руководству более, чем на 35%.
- На узком специализированном рынке удалось создать внешний кадровый резерв. Люди стали хотеть устроиться в компанию.
- Через два года бесперебойной работы в своем сегменте компания заняла второе место среди крупнейших игроков на рынке.
Оптимизация системы удержания персонала для производственной компании в Санкт-Петербурге
За последние два года компания столкнулась с резким ростом текучести кадров на производстве. Новые сотрудники не задерживались и уходили на испытательном сроке, а те, кто работал в компании долгое время, начали переходить к конкурентам.
Сотрудники отдела персонала не успевали комплектовать штат, в интернете появились негативные отзывы о компании.
- Есть понимание, что конкуренты предлагают лучшие условия, но нельзя точно указать на это как на единственную причину увольнений.
- HR-отдел испытывает нехватку времени и ресурсов для активного поиска и удержания кадров.
- Провели серию интервью с собственником и управленцами. Выяснили основные бизнес-процессы, оценили корпоративную культуру, выявили проблемные точки и зоны роста.
- Провели опросы сотрудников из разных групп. Определили ключевые проблемы.
По итогам исследований основными причинами увольнения производственного персонала были:
- Низкий уровень дохода.
- Отсутствие понятной и прозрачной системы мотивации (слишком много сложных показателей, непонимание расчетов).
- Неэффективная нематериальная мотивация, без интересных поощрений.
- Большинство руководителей не заинтересованы в развитии своих подчиненных и не знают о возможностях профессионального роста внутри компании.
- Негативно настроенные сотрудники, расшатывающие моральный климат.
- Активная работа конкурентов по переманиванию кадров.
Сформировали стратегию по выстраиванию систем подбора, адаптации и мотивации сотрудников, включая создание собственного центра обучения и оценки кадров.
Проект длился полтора года и включал полную замену HR-службы. Разработали и внедрили направления работы с персоналом.
- Создали кадровый резерв на ключевые позиции в производстве.
- Внедрили систему наставничества для новых сотрудников.
- Расширили каналы поиска и привлечения специалистов, проработали HR-бренд.
- Особое внимание уделили разработке понятной и простой системы мотивации — это стало нашей гордостью.
Создали проектные группы, которые активно вовлекали сотрудников в решения, учитывая их идеи и предложения. Активно привлекали амбассадоров.
Запустили несколько каналов коммуникации, включая прямой контакт с собственником и руководством.
Постоянно отслеживали обратную связь от сотрудников, вносили изменения в проекты.
- Лояльность к компании выросла на 30%.
- Текучесть кадров стабилизировалась в пределах 15% по сравнению с 52% в начале проекта.
- Текучесть кадров составила всего 8%.
- Уровень лояльности сотрудников достиг впечатляющих 97%.
Таким образом, проведенные изменения создали стабильную, мотивированную команду, готовую развиваться вместе с компанией.