Владельцы бизнеса нередко жалуются на бессмысленность корпоративного обучения: сотрудники «прослушали — запомнили — забыли», а компания, как следствие, зря потратила деньги.
Такие подходы быстро истощают кредит доверия к обучающим инициативам. Команда начинает воспринимать тренинги как отвлечение от работы, а руководители — как вынужденную формальность.
Но есть метод, который решает “проблему забывчивости”. Это методология СкорДис.
Что такое СкорДис
СкорДис — подход, который помогает разрабатывать программы корпоративного обучения. В отличие от стандартной методики, развитие по СкорДис включает не только практические занятия и отработку теории, но и предварительную диагностику бизнес-задач и внедрение навыков в текущую работу.
Методология основана на двух принципах:
Скорость. Знания, полученные по прохождении каждого модуля сразу применяются в текущей работе. Поэтому во время обучения у сотрудников нет времени на скроллинг ленты — они постоянно участвуют в групповых интерактивных занятиях и обсуждают отработанный материал.
Дистанция. Цепочки отдельных сессий словно пазлы встроены в единую траекторию развития. Если сотрудник пропустит что-то мимо ушей, это может привести к потере прикладного навыка. Поэтому каждый урок поддерживается рефлексией, обратной связью и внедрением инструментов в практику.
Таким образом, участникам всегда понятно, зачем им очередной навык и как он связан с предыдущими.
Как строится обучение
Обучение выстраивается по принципу квеста: на старте участники знакомятся со своими слабостями в компетенциях. Затем получают инструменты, позволяющие дойти до поставленной цели.
К числу таких инструментов относятся «точки активации». Это задания, кейсы и микро-эксперименты, выполнение которых зависит от освоения “теории”. При таком подходе участник видит пользу прямо в ходе обсуждения кейсов.
Возьмём за основу обучение для менеджеров по продажам. В модуле “Работа с возражениями” работники разбирают реальные звонки, прописывают скрипты и сразу пробуют себя в деле. Никакой воды.
Дальше работает психология. Участники постепенно понимают, что каждый шаг подкрепляет предыдущий. В результате, успешное прохождение этапов даёт ощущение личного роста.
Эффект поддерживается работой с групповыми «точками фокусировки». К ним относятся обсуждения проблем, характерных для конкретной команды. Тренер и коллеги фиксируют успехи и корректируют поведение, если навык не удалось применить в рабочей задаче.
Например, менеджер говорит: “Я пробовал новый подход, но клиент начал агрессировать”. Коуч помогает разобраться, что именно пошло не так и как адаптировать технику под стиль общения клиента.
Подробнее о каждом этапе
Шаг 1: Диагностика
Начинаем с глубокого анализа: совместно с заказчиком формируется запрос, анализируются цели, состав команды, условия. Для этого проводятся следующие работы:
- интервью с руководителями и ключевыми игроками;
- экспресс-оценка компетенций;
- анализ текущих процессов;
- определение точек роста.
Пример: в компании просили «прокачать лидерство», а в реальности у линейных руководителей отсутствовал навык корректной обратной связи. Начали именно с этого.
Шаг 2: Карта развития
На основе диагностики строится индивидуальная траектория развития и подбираются реальные кейсы, практики, задания, релевантные деятельности организации. Для этого мы определяем:
- кого и в каком порядке обучаем;
- какие результаты ждём;
- какие метрики отслеживаем;
- сколько времени займёт процесс.
Пример: для отдела закупок мы сформировали 3-недельную траекторию: переговорные навыки, работа с откатами, стресс-менеджмент + сопровождение коуча.
Шаг 3: Обучение
Обучение организовано в формате длительного сопровождения: чередуются тренинги, задачи на рабочем месте, обмен опытом и регулярный анализ прогресса.
Шаг 4: Рефлексия
Измеряются промежуточные и итоговые результаты: корректируются действия, чтобы бизнес-эффект был очевиден и устойчив. Для этого мы:
- проводим коуч-сессии или мини-группы;
- обсуждаем, как новый подход «зашёл» в работе;
- корректируем поведение.
Пример: логист пробовал новый алгоритм коммуникации с водителями. На коуч-сессии разобрали, почему это вызвало агрессию — и адаптировали стиль.
Чем СкорДис отличается от классического тренинга
Чтобы понять, почему обычные форматы обучения уступают методологии СкорДис, сравним их по ключевым параметрам:
| Критерий | Обычный тренинг | Обучение по методологии СкорДис |
| Цель обучения | Повысить общий уровень знаний участников. | Изменить конкретные навыки и поведение сотрудников, влияющие на бизнес-показатели |
| Подход к разработке программы | Универсальная программа на общие темы. | Индивидуальный маршрут, настроенный под задачи бизнеса и уровень команды. |
| Анализ потребностей | Часто отсутствует или проводится формально (опрос или пожелания руководства). | Глубокая диагностика: интервью с руководителями, тесты компетенций, анализ задач. |
| Формат обучения | Лекция, семинар или мастер-класс. | Модули (1,5–2 часа), практические задания, работа в группах, коучинг. |
| Интерактивность | Ограничена вопросами и упражнениями. | Высокая: ролевые игры, кейс-стади, симуляции, групповая работа. |
Как СкорДис влияет на бизнес
Методология работает на индивидуальные потребности бизнеса: каждый модуль будет отвечать тому или иному запросу компании. Таким образом, во время обучения сотрудники начнут постепенно решать текущие сложности организации.
Кроме того, заказчик сможет быстро получить ощутимые результаты от вложенных средств. В чём будет проявляться польза:
- Реальное изменение поведения. Сотрудники будут действовать по-другому, используя новые техники и способы решения проблем.
- Цифры. Мы сравниваем ключевые показатели до и после обучения: продажи, текучесть, вовлечённость, адаптация и другие.
- Управляемость. Команды становятся самостоятельнее, руководители получают инструменты управления развитием.
- Гибкость. Обучение настраивается под конкретный сектор: B2B-продажи, логистика, производство, клиентский сервис — маршрут всегда индивидуальный.
Хотите, чтобы обучение стало инвестицией, а не расходом? Начните с диагностики — мы покажем, какие навыки действительно помогут вашей команде расти.
Остались вопросы?
Оставьте заявку на звонок, заполнив эту короткую форму
Нажимая кнопку "Отправить", Вы соглашаетесь с политикой обработки персональных данных.
Контакты
Работаем до 19:00
Москва, улица Верейская, 29а
+7 903 129 77 54
info-hr@hrreshenia.ru
Заказать звонок
Остались вопросы?
Оставьте заявку на звонок, заполнив эту короткую форму
Нажимая кнопку "Отправить", Вы соглашаетесь с политикой обработки персональных данных.
Формирование команды финансового отдела
Клиент
Группа компаний в секторе промышленного производства
Ситуация
Активный рост бизнеса, рост оборота в 4 раза за 8 месяцев. Необходимость выделения финансовой функции из отдела бухгалтерского учета и отчетности.
В рамках стратегии и видения развитии компании требуется в короткие сроки сформировать финансовый отдел.
В рамках стратегии и видения развитии компании требуется в короткие сроки сформировать финансовый отдел.
Проблемы
Запрос
Определить с собственником, директором по развитию и главным бухгалтером структуру финансового отдела, цели, функциональные обязанности. Составить профили должностей. Разработать новые бизнес-процессы и встроить их в существующие для успешного функционирования отдела.
Быстро привлечь в компанию сотрудников с качественно иными компетенциями, которых сейчас в компании нет (финансового директора, финансового менеджера, финансового аналитика и казначея).
Создание сервисной культуры в рамках финансового подразделения. Реорганизация отдела бухгалтерского учета и отчетности.
Быстро привлечь в компанию сотрудников с качественно иными компетенциями, которых сейчас в компании нет (финансового директора, финансового менеджера, финансового аналитика и казначея).
Создание сервисной культуры в рамках финансового подразделения. Реорганизация отдела бухгалтерского учета и отчетности.
Решение
Шаг 1.
Проведение стратегической сессии с руководителями компании. Разработка структуры отдела, бизнес-процессов.
Шаг 2.
Составление детального профиля должностей с указанием необходимых hard и soft компетенций для всех вакантных позиций.
Шаг 3.
Поиск и подбор кандидатов согласно профилю в несколько этапов: интервью с сотрудником нашей компании, тестовое задание, ассессмент, интервью с привлеченным для оценки hard skills финансовым директором, интервью с собственником для позиции финансового директора.
Шаг 4.
Разработка программы адаптации для команды. Разработка детальных планов адаптации, включая встречи с руководителями. Цель – быстрое понимание бизнес-процессов по ключевым направлениям для сокращения срока выхода на требуемую эффективность.
Шаг 5.
Вывод всех кандидатов в 4-х недельный срок.
Шаг 6.
Курирование реализации программы адаптации. Подведение итогов испытательного срока совместно с Заказчиком.
Проведение стратегической сессии с руководителями компании. Разработка структуры отдела, бизнес-процессов.
Шаг 2.
Составление детального профиля должностей с указанием необходимых hard и soft компетенций для всех вакантных позиций.
Шаг 3.
Поиск и подбор кандидатов согласно профилю в несколько этапов: интервью с сотрудником нашей компании, тестовое задание, ассессмент, интервью с привлеченным для оценки hard skills финансовым директором, интервью с собственником для позиции финансового директора.
Шаг 4.
Разработка программы адаптации для команды. Разработка детальных планов адаптации, включая встречи с руководителями. Цель – быстрое понимание бизнес-процессов по ключевым направлениям для сокращения срока выхода на требуемую эффективность.
Шаг 5.
Вывод всех кандидатов в 4-х недельный срок.
Шаг 6.
Курирование реализации программы адаптации. Подведение итогов испытательного срока совместно с Заказчиком.
Результаты
За 1 месяц отсмотрено более 500 резюме, проведено 64 первичных интервью, 15 кандидатов приглашено на ассессмент, проведено 10 финальных интервью, 4 кандидата получили и приняли предложение о работе в компании. Дата выхода – октябрь 2023 г.
Все сотрудники успешно прошли период адаптации в компании. За первые два месяца работы было привлечено дополнительное финансирование под новые проекты в размере более 300 млн. рублей. Через 5 месяцев работы команды внедрено новое программное обеспечение, максимально автоматизирована работа, проведена синхронизация с 1С: бухгалтерией, внедрена новая отчетность, которая позволила грамотно управлять финансовыми потоками и планировать свою деятельность. По отзывам заказчика проекта, качество работы новой команды и показанные ими ей результаты превзошли ее ожидания.
Все сотрудники успешно прошли период адаптации в компании. За первые два месяца работы было привлечено дополнительное финансирование под новые проекты в размере более 300 млн. рублей. Через 5 месяцев работы команды внедрено новое программное обеспечение, максимально автоматизирована работа, проведена синхронизация с 1С: бухгалтерией, внедрена новая отчетность, которая позволила грамотно управлять финансовыми потоками и планировать свою деятельность. По отзывам заказчика проекта, качество работы новой команды и показанные ими ей результаты превзошли ее ожидания.
Нажимая кнопку "Отправить", Вы соглашаетесь
с политикой обработки персональных данных.
Рост эффективности на 24%
Клиент
Сеть розничных магазинов, специализирующихся на продаже товаров широкой номенклатуры.
Ситуация
Обратились с проблемой высокой текучести кадров (более 60% за год) и низкой эффективности команды, как следствие низкие финансовые показатели и качество обслуживания. Рост затрат на подбор персонала за год на 35%. Постоянная смена состава не давала возможности внедрить стандарты обслуживания, рабочие регламенты, выстроить бизнес-процессы и увеличить эффективность сотрудников на местах.
Проблемы
Запрос
Снижение текучести кадров
- Определить и устранить основные причины увольнений.
- Увеличить средний срок работы сотрудников в компании.
- Внедрить методы, способствующие повышению эффективности управления.
- Разработать систему мотивации и удержания персонала.
- Обеспечить рост продаж за счет стабильного и мотивированного персонала.
- Улучшить качество обслуживания и вовлеченность сотрудников.
- Создать инструменты для регулярного обучения и развития сотрудников.
- Усилить взаимодействие между менеджерами и их командами.
Решение
Шаг 1. Сформировали экспериментальные группы:
В течении всего проекта активно работали с менеджерским составом для поддержания правильного взаимодействия с коллективом и закрепления навыков управления и стандартов компании. Обеспечивали консультационную поддержку и дополнительные обучения.
- Провели отбор магазинов на основе географического положения и прошлых данных о текучести кадров.
- Обеспечили баланс между экспериментальной и контрольной группами для достоверности результатов.
- Ввели систему бонусов для менеджеров, с привязкой к показателям удержания персонала.
- Внедрили регулярные тренинги и семинары для менеджеров с фокусом на мотивацию и управление командами.
- Внедрили ежемесячные опросы сотрудников.
- Разработали методы быстрой коррекции управленческих практик на основе обратной связи.
- Проводили мониторинг изменений уровня текучести кадров и роста производительности.
- Анализировали эффективность внедренных практик в сравнении с контрольной группой.
В течении всего проекта активно работали с менеджерским составом для поддержания правильного взаимодействия с коллективом и закрепления навыков управления и стандартов компании. Обеспечивали консультационную поддержку и дополнительные обучения.
Результаты
- Уровень текучести в экспериментальной группе снизился на 29%, демонстрируя, что новые управленческие практики эффективны.
- Эффективность работы команды и управленцев увеличилась на 24%.
- Рост продаж в магазинах экспериментальной группы на 19% по сравнению с контрольной
- Уровень удовлетворенности сотрудников увеличился, средний срок работы в компании вырос на 20%.
- Сотрудники стали более вовлеченными в рабочие процессы, а инициативы самих сотрудников начали более активно поддерживаться руководством.
Нажимая кнопку "Отправить", Вы соглашаетесь
с политикой обработки персональных данных.
Кейс по формированию отдела продаж
Клиент
Собственник небольшой оптовой компании.
Ситуация
После двух лет успешного ведения бизнеса собственник компании решил масштабировать свою деятельность. На момент нашего знакомства он самостоятельно занимался продажами, в подчинении был один помощник, который отвечал за документооборот и мог оперативно решить простые вопросы клиентов. Ситуация требовала быстрого создания и запуска полноценного отдела продаж. Ограниченный бюджет исключал возможность длительных процессов и ошибок. Стояла задача максимально быстро наладить бизнес-процессы и увеличить объемы продаж. Собственник понимал, что у него нет необходимого опыта в вопросах подбора и оценки кандидатов, их мотивации и адаптации, поэтому он обратился к нам за профессиональной поддержкой в формировании отдела продаж с нуля.
Проблемы
Запрос
- Найти и нанять руководителя отдела продаж (РОП) с опытом и знанием специфики рынка.
- Набрать команду из двух менеджеров по продажам.
- Разработать бизнес-процессы взаимодействия отдела продаж с другими подразделениями компании (маркетинг, логистика, финансовый отдел).
- Создать план адаптации с задачами на испытательный срок для новых сотрудников.
- Разработать систему мотивации для отдела продаж.
Решение
Шаг 1: Определение структуры и профилей должностей
Была проведена стратегическая сессия с собственником. Определили структуру отдела продаж, а также необходимые компетенции для каждой позиции. Разработали профили должностей для РОПа и менеджеров по продажам, указав ключевые hard и soft навыки.
Шаг 2: Поиск и подбор кандидатов
Разработали и прописали ключевые бизнес-процессы взаимодействия отдела продаж с другими подразделениями.
Дополнительно:
Создали программу адаптации для новых сотрудников:
Шаг 5: Подведение итогов
По результатам двух месяцев работы отдела продаж клиентская база выросла в три раза. За первые три месяца работы объем продаж компании увеличился на 28%.
Была проведена стратегическая сессия с собственником. Определили структуру отдела продаж, а также необходимые компетенции для каждой позиции. Разработали профили должностей для РОПа и менеджеров по продажам, указав ключевые hard и soft навыки.
Шаг 2: Поиск и подбор кандидатов
- Организовали кампанию по привлечению кандидатов:
- Создали привлекательных вакансий, подчеркивающих возможности роста и успеха в компании.
- Запустили рекламу, разместили вакансии на всех профильных ресурсах, отработали основных конкурентов.
- Организовали многоступенчатый процесс интервью, включающий первичные собеседования с HR, тестовые задания и финальные интервью с собственником.
- В результате, за месяц работы был подобран опытный РОП (перешел к нам от конкурентов) и три менеджера, которые идеально вписались в корпоративную культуру и показали высокий уровень профессионализма.
Разработали и прописали ключевые бизнес-процессы взаимодействия отдела продаж с другими подразделениями.
Дополнительно:
- Установлены регулярные встречи с отделом маркетинга для обсуждения стратегий привлечения клиентов.
- Разработаны схемы работы с логистическим отделом для оптимизации поставок и обработки заказов.
- Созданы процедуры обмена информацией с финансовым отделом для своевременного учета дебиторской задолженности.
Создали программу адаптации для новых сотрудников:
- Разработали вводный тренинг по продуктам компании.
- Подготовили индивидуальные планы на испытательный срок, определили метрики для оценки эффективности работы новых сотрудников в этот период.
- Внедрили регулярные встречи с руководством для обсуждения промежуточных результатов и получения обратной связи.
Шаг 5: Подведение итогов
По результатам двух месяцев работы отдела продаж клиентская база выросла в три раза. За первые три месяца работы объем продаж компании увеличился на 28%.
Результаты
По итогам года работы, компания увеличила объем продаж в 2,5 раза благодаря эффективной работе отдела. Новая команда продемонстрировала высокий уровень вовлеченности и профессионализма, что позволило компании успешно развиваться в конкурентной среде. Собственник сосредоточился на дальнейшем развитии бизнеса и открытии нового направления.
Нажимая кнопку "Отправить", Вы соглашаетесь
с политикой обработки персональных данных.
Кейс по изменению структуры отдела продаж
Клиент
Исполнительный директор компании, занимающейся оптовыми продажами химической продукции.
Ситуация
В течение последнего года состав отдела продаж изменился на 60%, так как большинство старых менеджеров уволились и перешли к конкурентам. В результате компании пришлось срочно нанимать новых менеджеров, с небольшим опытом в продажах и из других отраслей, так как специалисты с их рынка редко рассматривают предложения. Смена состава привела к падению объемов продаж на 45%. Ситуацию попытались исправить несколькими проведенными тренингами с различными тренерами. Положительных результатов не получили. Текучесть кадров во всей компании возросла, и в отделе продаж сотрудники не задерживались.
На одном из собраний ТОП-менеджеров собственник поставил требования: либо объемы продаж восстанавливаются на прежний уровень, либо штат сокращается на 50%, начав с руководства.
На одном из собраний ТОП-менеджеров собственник поставил требования: либо объемы продаж восстанавливаются на прежний уровень, либо штат сокращается на 50%, начав с руководства.
Проблемы
Запрос
- Проведение стратегической сессии с ТОП-менеджерами для выработки плана действий.
- Оценка компетенций существующих менеджеров по продажам и руководителя отдела.
- Мониторинг систем мотивации конкурентов.
- Анализ клиентской базы и разработка плана возвращения старых клиентов.
- Устранение пробелов в знаниях и навыках сотрудников, связанных с продуктом и методами продаж.
- Изменение структуры отдела и функционала в соответствии с возможностями сотрудников.
Решение
Шаг 1: Стратегическая сессия
На первой сессии собрали ключевых игроков для анализа текущей ситуации и определения дальнейших шагов. Разработали план, включая оценку компетенций, мониторинг мотивации конкурентов и анализ клиентской базы.
Шаг 2: Оценка компетенций
Провели оценку навыков менеджеров. Выяснилось, что 90% сотрудников плохо разбираются в продукте и не могут эффективно его презентовать или отрабатывать возражения. Только два менеджера уверенно знали продукцию и могли выделить ее преимущества по сравнению с конкурентами. Навыки продаж, ведения переговоров были слабыми у всех.
Шаг 3: Изменение структуры отдела
На основе анализа компетенций переработали функционал, прописали четкие цели и задачи для каждого менеджера, а также разработали систему мотивации под новые задачи.
Шаг 4: Внедрение CRM и контроль
Внедрили систему CRM для учета взаимодействий с клиентами и управления процессом продаж. В рабочем зале установили большой телевизор, на котором отображались результаты работы менеджеров, что создало внутреннюю конкуренцию.
Шаг 5: Программа обучения
Запустили программу обучения по продуктам компании в формате вебинаров, разработали вместе с техническими специалистами брошюры и тестирование для контроля знаний. Технические специалисты стали активно участвовать в переговорах, предоставляя ценную информацию о продукции.
Шаг 6: Смена состава команды
Сменили руководителя отдела продаж и трех менеджеров. Разбили менеджеров на группы для более целенаправленного обучения с акцентом на их слабые стороны.
На первой сессии собрали ключевых игроков для анализа текущей ситуации и определения дальнейших шагов. Разработали план, включая оценку компетенций, мониторинг мотивации конкурентов и анализ клиентской базы.
Шаг 2: Оценка компетенций
Провели оценку навыков менеджеров. Выяснилось, что 90% сотрудников плохо разбираются в продукте и не могут эффективно его презентовать или отрабатывать возражения. Только два менеджера уверенно знали продукцию и могли выделить ее преимущества по сравнению с конкурентами. Навыки продаж, ведения переговоров были слабыми у всех.
Шаг 3: Изменение структуры отдела
На основе анализа компетенций переработали функционал, прописали четкие цели и задачи для каждого менеджера, а также разработали систему мотивации под новые задачи.
Шаг 4: Внедрение CRM и контроль
Внедрили систему CRM для учета взаимодействий с клиентами и управления процессом продаж. В рабочем зале установили большой телевизор, на котором отображались результаты работы менеджеров, что создало внутреннюю конкуренцию.
Шаг 5: Программа обучения
Запустили программу обучения по продуктам компании в формате вебинаров, разработали вместе с техническими специалистами брошюры и тестирование для контроля знаний. Технические специалисты стали активно участвовать в переговорах, предоставляя ценную информацию о продукции.
Шаг 6: Смена состава команды
Сменили руководителя отдела продаж и трех менеджеров. Разбили менеджеров на группы для более целенаправленного обучения с акцентом на их слабые стороны.
Результаты
За пять месяцев интенсивной работы команды:
Мы продолжаем работать с этим клиентом, планируя очередную оценку компетенций и подведение итогов за год. Собственник попросил оценить компетенции не только менеджеров по продажам, но и управленческого состава.
- Вернули 25% старых клиентов.
- Увеличили активную клиентскую базу на 44 новых клиента.
- Объем продаж вырос на 28%.
Мы продолжаем работать с этим клиентом, планируя очередную оценку компетенций и подведение итогов за год. Собственник попросил оценить компетенции не только менеджеров по продажам, но и управленческого состава.
Нажимая кнопку "Отправить", Вы соглашаетесь
с политикой обработки персональных данных.
Оценка компетенций кандидатов на позиции технического и коммерческого директоров в компании «Х»
Клиент
Компания «Х» занимается проектированием различных систем для строительных компаний и продажей оборудования для данных систем. До 2022 года являлась представительством крупной иностранной компании в России. После ухода иностранного владельца продолжила работать самостоятельно. В начале 2024 года была продана новому владельцу.
Ситуация
Новый владелец нанял генерального директора из этой отрасли, компания прошла стадию реорганизации, расширила пул поставщиков, начала масштабироваться. Возникла необходимость организационных изменений. Ввели новые управленческие должности: технический директор и коммерческий директор. Прежде чем идти на внешний рынок, решили оценить компетенции внутренних претендентов на данные должности. Оценку проходили 8 человек, по 4 на каждую позицию.
Проблемы
Запрос
Оценить компетенции сотрудников из внутреннего резерва, сопоставить с профилями позиций технического директора и коммерческого директора. Принять решение о возможности замещения данных должностей силами внутреннего резерва.
Решение
- Разработали профили на каждую должность
- Определили уровень компетенций, необходимый для замещение вакантных должностей
- Разработали матрицу компетенций, прописали индикаторы
- Разработали/подобрали: опросник для интервью по компетенциям, упражнения, кейсы, ролевые игры, тесты для оценки компетенций.
- Согласовали график проведения оценочных мероприятий
- Провели оценку
Результаты
Ни один кандидат не был рекомендован на замещение вакантных позиций.
Уровень управленческих компетенций кандидатов не соответствовал профилю должностей, был гораздо ниже.
Целесообразность обучения двух кандидатов рассматривалась, но была отвергнута, в связи с личностными особенностями и несоответствию корпоративным ценностям.
Выдержки из отчетов
Ярко выражены: завышенная самооценка, выпячивание себя, своих достижений, любых своих действий. Не понимание зон ответственности и влияния на результат со стороны текущих руководителей, либо сознательное занижение ценности для компании своих коллег.
Кейс на управление коллективом, решение сложной конфликтной ситуации, умение доносить неприятную информацию и добиваться нужного результата от людей с минимальными потерями
В этом кейсе Сергей в самом начале, несмотря на предупреждение асессоров о подводных камнях и внимательном чтении задания, пропустил важную информацию. Выстроил план переговорного процесса без учета этой информации. В ходе переговоров с сотрудниками быстро понял, что ошибся, нашел нужную информацию самостоятельно без дополнительных подсказок асессоров. Импровизировал. Подачу негативной информации сотрудникам сделал правильно, использовал известный прием «хорошо-плохо-хорошо», но в отработке возражений сотрудников дистанцировался от команды, противопоставил команду и руководителей. Руководители приняли решение (мы приняли решение, мы о вас думаем, мы вам доверяем), а вы (сотрудники) и т.д. Все переговоры вел в этом ключе, присоединения к проблеме с его стороны не было, коллектив в решение проблемы не привлекал. Предлагал разные варианты решения вопроса, но с истинными возражениями людей не работал. С заданием не справился.
Сергей не зрелый руководитель. Руководящая должность нужна ему для поднятия своего статуса в глазах окружающих и самого себя. Лидерские качества не развиты в полной мере, не вызывает доверия, проседает в сложных ситуациях, противопоставляет себя коллективу. Для него руководить значит принадлежать к верхнему сословию со всеми вытекающими выгодами. Хочет власти, но не готов к ней.
Склонен самостоятельно устанавливать себе цели, пользоваться своими критериями выбора, каждое утверждение или решение соотносит со своими внутренними оценками. Решение принимает, ориентируясь на себя.
Лидерские качества слабые и скорее всего уже не подлежат корректировке, стратегическое мышление не развито, логическое мышление не продемонстрировал на оценочных мероприятиях, абсолютно лишен вдохновляющего лидерства, монотонен и скучен. Проблемы со стрессоустойчивостью, теряется в незапланированных действиях, сложно собраться и структурироваться.
Виктор испытывает дискомфорт от текущей ситуации. Есть признаки эмоционального выгорания. Скорее всего присутствует чувство неудовлетворенности оценкой его работы, усилий, которые он приложил для восстановления компании со стороны нового руководства. Роль руководителя для Виктора в большей степени сейчас реализуется через наставничество. Не воспринимается коллективом, как лидер, способный повести за собой команду и не позиционирует себя как лидер. Склонен покинуть команду, если его заслуги перед компанией не будут оценены по достоинству со стороны руководства. Необходимо публичное признание заслуг для поднятия духа.
Интервью по компетенциям
Виктор обозначил текущую позицию «директор по продажам». Дал обзорную информацию по планам и структуре компании. Оперировал некоторыми цифрами плановых показателей. Командный игрок. На все вопросы по решению конфликтных ситуаций, определению мотивации людей дать конкретных ответов не смог, в большинстве случаев уходил от принятия самостоятельного решения, перекладывал его на других. Продавать сам не хочет, не скрывает этого. Возможно, за счет текущего эмоционального состояния не готов к активным продажам, в большей степени выполняет роль администратора. Отмечал разрозненность в коллективе, «перетягивание одеяла на себя», но не дал решения, как можно изменить ситуацию и что он сам сделал для ее корректировки. Ожидает изменений в командном поведении от нового руководства.
Люди во главе угла, очень много говорит об этом, где нужно и где не нужно. Увлекся психологией, пытается применять полученные знания на практике. Баланс бизнес-люди нарушен. Тенденция прослеживается во всех упражнениях.
Уровень стрессоустойчивости невысокий, есть проблемы с восприятием всего нового, знает об этом и пытается корректировать поведение.
Развитые переговорные навыки в интервью на практике не продемонстрировал, упражнение начал выполнять и на середине ушел в отказ. Аргументировав, тем что не его уровень.
Уровень управленческих компетенций кандидатов не соответствовал профилю должностей, был гораздо ниже.
Целесообразность обучения двух кандидатов рассматривалась, но была отвергнута, в связи с личностными особенностями и несоответствию корпоративным ценностям.
Выдержки из отчетов
- Сергей, руководитель отдела продаж Москва.
Ярко выражены: завышенная самооценка, выпячивание себя, своих достижений, любых своих действий. Не понимание зон ответственности и влияния на результат со стороны текущих руководителей, либо сознательное занижение ценности для компании своих коллег.
Кейс на управление коллективом, решение сложной конфликтной ситуации, умение доносить неприятную информацию и добиваться нужного результата от людей с минимальными потерями
В этом кейсе Сергей в самом начале, несмотря на предупреждение асессоров о подводных камнях и внимательном чтении задания, пропустил важную информацию. Выстроил план переговорного процесса без учета этой информации. В ходе переговоров с сотрудниками быстро понял, что ошибся, нашел нужную информацию самостоятельно без дополнительных подсказок асессоров. Импровизировал. Подачу негативной информации сотрудникам сделал правильно, использовал известный прием «хорошо-плохо-хорошо», но в отработке возражений сотрудников дистанцировался от команды, противопоставил команду и руководителей. Руководители приняли решение (мы приняли решение, мы о вас думаем, мы вам доверяем), а вы (сотрудники) и т.д. Все переговоры вел в этом ключе, присоединения к проблеме с его стороны не было, коллектив в решение проблемы не привлекал. Предлагал разные варианты решения вопроса, но с истинными возражениями людей не работал. С заданием не справился.
Сергей не зрелый руководитель. Руководящая должность нужна ему для поднятия своего статуса в глазах окружающих и самого себя. Лидерские качества не развиты в полной мере, не вызывает доверия, проседает в сложных ситуациях, противопоставляет себя коллективу. Для него руководить значит принадлежать к верхнему сословию со всеми вытекающими выгодами. Хочет власти, но не готов к ней.
Склонен самостоятельно устанавливать себе цели, пользоваться своими критериями выбора, каждое утверждение или решение соотносит со своими внутренними оценками. Решение принимает, ориентируясь на себя.
- Виктор, директор по продажам (в подчинении несколько регионов)
Лидерские качества слабые и скорее всего уже не подлежат корректировке, стратегическое мышление не развито, логическое мышление не продемонстрировал на оценочных мероприятиях, абсолютно лишен вдохновляющего лидерства, монотонен и скучен. Проблемы со стрессоустойчивостью, теряется в незапланированных действиях, сложно собраться и структурироваться.
Виктор испытывает дискомфорт от текущей ситуации. Есть признаки эмоционального выгорания. Скорее всего присутствует чувство неудовлетворенности оценкой его работы, усилий, которые он приложил для восстановления компании со стороны нового руководства. Роль руководителя для Виктора в большей степени сейчас реализуется через наставничество. Не воспринимается коллективом, как лидер, способный повести за собой команду и не позиционирует себя как лидер. Склонен покинуть команду, если его заслуги перед компанией не будут оценены по достоинству со стороны руководства. Необходимо публичное признание заслуг для поднятия духа.
Интервью по компетенциям
Виктор обозначил текущую позицию «директор по продажам». Дал обзорную информацию по планам и структуре компании. Оперировал некоторыми цифрами плановых показателей. Командный игрок. На все вопросы по решению конфликтных ситуаций, определению мотивации людей дать конкретных ответов не смог, в большинстве случаев уходил от принятия самостоятельного решения, перекладывал его на других. Продавать сам не хочет, не скрывает этого. Возможно, за счет текущего эмоционального состояния не готов к активным продажам, в большей степени выполняет роль администратора. Отмечал разрозненность в коллективе, «перетягивание одеяла на себя», но не дал решения, как можно изменить ситуацию и что он сам сделал для ее корректировки. Ожидает изменений в командном поведении от нового руководства.
Люди во главе угла, очень много говорит об этом, где нужно и где не нужно. Увлекся психологией, пытается применять полученные знания на практике. Баланс бизнес-люди нарушен. Тенденция прослеживается во всех упражнениях.
Уровень стрессоустойчивости невысокий, есть проблемы с восприятием всего нового, знает об этом и пытается корректировать поведение.
Развитые переговорные навыки в интервью на практике не продемонстрировал, упражнение начал выполнять и на середине ушел в отказ. Аргументировав, тем что не его уровень.
Нажимая кнопку "Отправить", Вы соглашаетесь
с политикой обработки персональных данных.
Формирование единого корпоративного сознания для торгово-производственной компании
Клиент
Торгово-производственная компания, которая активно развивалась и создала федеральную сеть с региональными подразделениями, функционирующими как отдельные юридические лица.
Ситуация
Из-за быстрого роста и открытия практически одномоментно более 15 региональных подразделений, в регионах возникла проблема: сотрудники не ассоциировали себя с крупным холдингом и не знали, как называется объединение.
Многие считали, что работают в небольших местных компаниях.
Многие считали, что работают в небольших местных компаниях.
Проблемы
Это негативно влияло на продажи, так как менеджеры не могли донести до клиентов, что большой холдинг обеспечивает стабильность поставок. Клиенты доверяли только известным для них поставщикам, из-за чего уходили к конкурентам.
Увольнения стали нарастать, отчасти из-за неудачной работы в продажах.
Увольнения стали нарастать, отчасти из-за неудачной работы в продажах.
Запрос
Собственник компании обратился с просьбой сформировать понимание у сотрудников о принадлежности к большому холдингу, выстроить единую систему работы с персоналом, разработать HR-стратегию, включая HR-бренд.
Решение
Изначально необходимо было остановить увольнения, донести до сотрудников масштаб компании, создать у них осознание принадлежности к стабильной и надежной структуре. Согласовали с собственником план мероприятий и организовали слет всей компании, где выступили руководители направлений.
На слете презентовали компанию, ее стратегию развития и цели на год. Также провели продуктовое обучение и тренинги по продажам, сочетая их с оценкой компетенций, чтобы определить уровень персонала в регионах.
Мероприятие длилось три дня, в нем участвовало более 150 человек. Это стало основой для нового корпоративного духа и понимания единой структуры компании. Закрепили традицию: такие мероприятия стали проводиться один раз в год.
На слете презентовали компанию, ее стратегию развития и цели на год. Также провели продуктовое обучение и тренинги по продажам, сочетая их с оценкой компетенций, чтобы определить уровень персонала в регионах.
Мероприятие длилось три дня, в нем участвовало более 150 человек. Это стало основой для нового корпоративного духа и понимания единой структуры компании. Закрепили традицию: такие мероприятия стали проводиться один раз в год.
- Совместно с руководителями направлений выстроили процессы взаимодействия с региональными подразделениями.
- Сформировали HR-службу. Вместе с новым директором по персоналу, разработали HR-стратегию и разделили задачи.
- Разработали центр обучения и оценки компетенций, а также приняли участие в создании единой системы мотивации для всей коммерческой структуры.
- Создали грейды для менеджеров по продажам, обозначив критерии для повышения.
- Реализовали систему нематериальной мотивации на основе кафетерия льгот.
- Сотрудничая с отделом маркетинга, создали атрибуты для лучшего подразделения и запустили рекламные акции в регионах. Брендировали транспорт и создали единый стиль для офисов.
- Совместно с коммерческим отделом подготовили и запустили несколько конкурсов для определения лучшего регионального подразделения и лучших сотрудников года.
Результаты
- После проведенного мероприятия при опросе сотрудников 85% указали. что они работают в холдинге, перед мероприятием только 35% сотрудников в регионах указали этот факт.
- В течение следующих 6 месяцев региональные продажи выросли на 40%.
- Через год активной работы о компании начали знать во всех регионах. Сотрудники проходили внутреннюю аттестацию по продукту и оценку своих достижений.
- Запустили программы обучения
- Конкурсы оказали значительный эффект в росте продаж, также повысился индекс лояльности к компании и руководству более, чем на 35%.
- На узком специализированном рынке удалось создать внешний кадровый резерв. Люди стали хотеть устроиться в компанию.
- Через два года бесперебойной работы в своем сегменте компания заняла второе место среди крупнейших игроков на рынке.
Нажимая кнопку "Отправить", Вы соглашаетесь
с политикой обработки персональных данных.
Оптимизация системы удержания персонала для производственной компании в Санкт-Петербурге
Клиент
Собственник производственной компании в Санкт-Петербурге с более чем 30-летней историей.
Ситуация
Штатная численность — 450 человек, HR-отдел состоит из трех сотрудников: два HR-специалиста по подбору и один кадровик.
За последние два года компания столкнулась с резким ростом текучести кадров на производстве. Новые сотрудники не задерживались и уходили на испытательном сроке, а те, кто работал в компании долгое время, начали переходить к конкурентам.
Сотрудники отдела персонала не успевали комплектовать штат, в интернете появились негативные отзывы о компании.
За последние два года компания столкнулась с резким ростом текучести кадров на производстве. Новые сотрудники не задерживались и уходили на испытательном сроке, а те, кто работал в компании долгое время, начали переходить к конкурентам.
Сотрудники отдела персонала не успевали комплектовать штат, в интернете появились негативные отзывы о компании.
Проблемы
- Есть понимание, что конкуренты предлагают лучшие условия, но нельзя точно указать на это как на единственную причину увольнений.
- HR-отдел испытывает нехватку времени и ресурсов для активного поиска и удержания кадров.
Запрос
Собственник компании обратился с просьбой решить проблему текучести кадров и выстроить систему удержания персонала.
Решение
- Провели серию интервью с собственником и управленцами. Выяснили основные бизнес-процессы, оценили корпоративную культуру, выявили проблемные точки и зоны роста.
- Провели опросы сотрудников из разных групп. Определили ключевые проблемы.
По итогам исследований основными причинами увольнения производственного персонала были:
- Низкий уровень дохода.
- Отсутствие понятной и прозрачной системы мотивации (слишком много сложных показателей, непонимание расчетов).
- Неэффективная нематериальная мотивация, без интересных поощрений.
- Большинство руководителей не заинтересованы в развитии своих подчиненных и не знают о возможностях профессионального роста внутри компании.
- Негативно настроенные сотрудники, расшатывающие моральный климат.
- Активная работа конкурентов по переманиванию кадров.
Сформировали стратегию по выстраиванию систем подбора, адаптации и мотивации сотрудников, включая создание собственного центра обучения и оценки кадров.
Проект длился полтора года и включал полную замену HR-службы. Разработали и внедрили направления работы с персоналом.
- Создали кадровый резерв на ключевые позиции в производстве.
- Внедрили систему наставничества для новых сотрудников.
- Расширили каналы поиска и привлечения специалистов, проработали HR-бренд.
- Особое внимание уделили разработке понятной и простой системы мотивации — это стало нашей гордостью.
Результаты
Процесс изменений был сложным, переходить от устоявшихся порядков приходилось медленно. Однако постепенно команде удалось заручиться поддержкой сотрудников.
Создали проектные группы, которые активно вовлекали сотрудников в решения, учитывая их идеи и предложения. Активно привлекали амбассадоров.
Запустили несколько каналов коммуникации, включая прямой контакт с собственником и руководством.
Постоянно отслеживали обратную связь от сотрудников, вносили изменения в проекты.
Создали проектные группы, которые активно вовлекали сотрудников в решения, учитывая их идеи и предложения. Активно привлекали амбассадоров.
Запустили несколько каналов коммуникации, включая прямой контакт с собственником и руководством.
Постоянно отслеживали обратную связь от сотрудников, вносили изменения в проекты.
- Лояльность к компании выросла на 30%.
- Текучесть кадров стабилизировалась в пределах 15% по сравнению с 52% в начале проекта.
- Текучесть кадров составила всего 8%.
- Уровень лояльности сотрудников достиг впечатляющих 97%.
Таким образом, проведенные изменения создали стабильную, мотивированную команду, готовую развиваться вместе с компанией.
Нажимая кнопку "Отправить", Вы соглашаетесь
с политикой обработки персональных данных.