Необузданный характер проблемы приводит к финансовым потерям, в том числе из-за поиска, найма и адаптации новых сотрудников. Чтобы снизить процент "текучки", компании вводят передовые управленческие практики и новые подходы к мотивации и удержанию персонала.
Компания HR Решения с помощью эксперимента решила проверить, как изменение подхода к управлению персоналом может повлиять на текучесть кадров.
Как проводился эксперимент
Для эксперимента мы отобрали 10 магазинов розничной сети. Выбор универмага основывался на нескольких критериях:
- Локация. Для чистоты исследования было важно отобрать регионы, социально-экономические особенности которых минимально влияют на текучку кадров.
- Предыстория. Мы проанализировали процент ухода сотрудников за последние 2 года в каждом магазине. Универмаги с примерно одинаковыми показателями вошли в состав "испытуемых".
- Условия работы. Из выборки исключили магазины, где месячные продажи были значительно выше или ниже среднего показателя.
Затем магазины поделили на две группы: контрольную, где сохранились стандартные практики управления персоналом; и экспериментальную, в которой появились новые методики.
Что интегрировали в экспериментальную группу
Все изменения касались системы мотивации управленцев:
- внедрили бонусы, размер которых зависел от показателей удержания персонала.
- провели тренинги и семинары, которые укрепили навыки менеджеров по мотивации и управлению командой;
- ввели регулярные обратные связи от сотрудников, которые позволили корректировать управленческие методики руководителей.
Чтобы оценить динамику изменений, перед началом и до конца эксперимента мы собирали и анализировали данные по текучести кадров. Затем показатели обеих групп сравнивались. Это помогло объективно взглянуть на эффективность новой методики управления.
Снизился ли процент текучки
В течение девяти месяцев в магазинах экспериментальной группы текучесть персонала снизилась на 20-25%.
Как постановка целей повлияла на результат
На протяжении всего эксперимента мы активно напоминали менеджерам магазинов об поставленных целях. Поддержание внимания к задачам привело к тому, что текучесть кадров стабильно снижалась.
Таким образом, чтобы достичь долгосрочных результатов в управлении персоналом, необходимо постоянно мотивировать сотрудников и поддерживать их интерес к общим стремлениям.
Как изменились продажи
В магазинах из экспериментальной группы значительно выросли продажи. Опытные сотрудники перестали покидать рабочие места. Улучшились качество сервиса и атмосфера в коллективе.
Какие боли вскрылись
Руководителям пришлось принимать сложные решения: как грамотно распределить время, силы и финансы между текущими и долгосрочными задачами бизнеса — снижением текучки кадров и повышением продаж.
Как показала практика, нельзя сфокусироваться на чём-то одном — развитии бизнеса или краткосрочных целях. Нужно соблюдать баланс и не забывать о стратегическом планировании ресурсов.
Как управленцы повлияли на результат
Менеджеры среднего звена активно участвовали в интеграции новых методик, на личном примере демонстрировали эффективную работу и мотивировали коллег.
Интерес сотрудников к достижению целей поддерживался регулярной обратной связью, индивидуальными встречами, помощью в сложных ситуациях. В результате, специалисты стали больше доверять руководителям.
Вовлечённость персонала также подкреплялась обучениями и тренингами.
Эксперимент показал, что важно мотивировать команду не только материально. Тренинги, моральная поддержка и простое "молодец" увеличивают продуктивность сотрудников.
Рекомендации для руководителей
На основе полученных результатов можно сформулировать несколько прикладных советов по управлению командой:
- Регулярно отмечайте вклад каждого сотрудника в успех организации.
- Создавайте программы обучения. Они укрепят квалификацию персонала и усилят его приверженность компании.
- Используйте индивидуальный подход в общении с сотрудниками: проводите one-on-one встречи, давайте позитивную и конструктивную обратные связи.
Если хотите создать или оптимизировать систему удержания персонала, команда HR Решений поможет вам. С помощью наших инструментов каждый сотрудник почувствует себя ценным и продолжит вносить вклад в развитие вашего бизнеса.
В 2024 году американские учёные решили провести эксперимент и выяснить, может ли ChatGPT-o4 заменить генерального директора компании.
ИИ предстояло конкурировать с человеческим мышлением и принимать стратегические решения. Исследователи хотели узнать, способна ли языковая модель одновременно анализировать данные, реагировать на рыночные изменения и повышать акционерную стоимость.
Каких результатов добился GPT-o4 и есть ли вероятность, что беспристрастный ИИ заменит людей на руководящих должностях, разберём в статье.
Почему "генеральный директор"
Галлюцинирование, заблуждение и потеря ориентации — проблемы ИИ, которые никак не вяжутся с должностью гендиректора.
Тем не менее, некоторые языковые модели уже используются в креативных или точных нишах. Например, Codex от OpenAI может генерировать целые программные продукты на основе простых человеческих инструкций.
Почему же должность менеджера ИИ не по зубам?
Как проходило исследование
С февраля по июль 2024 года 344 участника — бакалавры и магистранты из центрально- и южноазиатских университетов, а также старшие руководители одного из южноазиатских банков — и GPT-4o проходили геймифицированное моделирование.
Игроков погрузили в цифровую копию автомобильной промышленности США. Вводными данми служили математические модели, основанные на:
- сведениях о продажах автомобилей,
- рыночных сдвигах,
- исторических стратегиях ценообразования и эластичности,
- экономических тенденциях и воздействии Covid-19.
Суть игры
Участники должны были пройти несколько раундов — связанных между собой финансовых лет. Например, с 2018 по 2023 год.
Цель — выжить как можно дольше, максимизировать рыночную капитализацию и не быть уволенным виртуальным советом директоров. Всё как в реальном мире.
Для оценки успеха использовались:
- ключевые показатели эффективности (KPI), установленных советом директоров,
- устойчивый темп роста и свободный денежный поток.
Игра имела более 500 000 возможных комбинаций и никакой фиксированной формулы победы.
ChatGPT vs Человек
Наиболее успешных показателей добились четыре участника — двое студентов и двое руководителей. Затем управление принял GPT-4o.
ИИ начал обходить "живых" испытуемых почти по всем показателям. Он проектировал продукты точно, привлекательно и с жестким контролем затрат.
GPT-o4 реагировал на рыночные сигналы, держал в тонусе конкурентов и создал такой сильный импульс, что обогнал участника с лучшими показателями по доле рынка и прибыльности на три раунда раньше.
Однако ИИ уволили быстрее.
Почему GPT разжаловал совет директоров
Слабое место GPT обнаружили в работе с "черными лебедями" — непредсказуемыми потрясениями рынка. Подобное мы наблюдали во время пандемии Covid-19: потребительский спрос и цены резко снизились, а логистика страдала от ограничений.
GPT-4o зациклился на краткосрочной оптимизации. Модель безудержно максимизировала рост и прибыльность, пока не началось рыночное потрясение.
В отличие от ИИ лидирующие студенты начали адаптироваться. Для этого они избегали жестких контрактов, минимизировали риски запасов и осторожно управляли ростом, обеспечивая гибкость при изменении рыночных условий.
Выиграла человеческая интуиция и предвидение. Хотя и лучшие руководители попались в ловушку. Они следовали амбициям, забывая о гибкости и долгосрочном планировании.
ИИ — новый босс
Несмотря на свои ограничения, GPT-4o продемонстрировал впечатляющую производительность. Это говорит о том, что даже необученные модели могут давать хороший результат. Но только в качестве прикладного инструмента.
ИИ позволит людям сосредоточиться на стратегическом мышлении; задачах, в которых эмпатия и этика занимают центральное место. А вот остальные процессы вроде автоматизации анализа данных и моделирования сложных сценариев стоит делегировать AI-помощнику.
Почему ИИ придётся быть вечным ассистентом
- Эффективность и риск. ИИ хорошо справляется с задачами, если его контролировать. В противном случае очередной "чёрный лебедь" приведёт к катастрофическим последствиям.
- Безответственный интеллект. Искусственного ассистента важно ограничивать. Если алгоритмы допустят ошибку, то ни штрафы, ни взыскания не устранят нанесённый ущерб. При этом удаление системы не поможет реабилитироваться после принятых решений.
- Данные во главе угла. ИИ преуспел в корпоративной стратегии, потому что имел доступ к богатым данным симулятора. Однако компании пока не могут предоставить объёмную, разнообразную и защищённую базу данных
Цифровые ИИ-двойники
Искусственный интеллект станет незаменимым помощником в роли цифрового двойника. Такой сотрудник будет выполнять все задачи под присмотром, но сокращать время на энергозатратные мелкие задачи.
К слову, гендиректорам ИИ-двойник тоже пригодится. Под контролем ассистент может делать ошибки, идентифицировать ценностные пулы и возвращаться с оптимизированными стратегиями.
Остались вопросы?
Контакты
Остались вопросы?
Формирование команды финансового отдела
В рамках стратегии и видения развитии компании требуется в короткие сроки сформировать финансовый отдел.
Быстро привлечь в компанию сотрудников с качественно иными компетенциями, которых сейчас в компании нет (финансового директора, финансового менеджера, финансового аналитика и казначея).
Создание сервисной культуры в рамках финансового подразделения. Реорганизация отдела бухгалтерского учета и отчетности.
Проведение стратегической сессии с руководителями компании. Разработка структуры отдела, бизнес-процессов.
Шаг 2.
Составление детального профиля должностей с указанием необходимых hard и soft компетенций для всех вакантных позиций.
Шаг 3.
Поиск и подбор кандидатов согласно профилю в несколько этапов: интервью с сотрудником нашей компании, тестовое задание, ассессмент, интервью с привлеченным для оценки hard skills финансовым директором, интервью с собственником для позиции финансового директора.
Шаг 4.
Разработка программы адаптации для команды. Разработка детальных планов адаптации, включая встречи с руководителями. Цель – быстрое понимание бизнес-процессов по ключевым направлениям для сокращения срока выхода на требуемую эффективность.
Шаг 5.
Вывод всех кандидатов в 4-х недельный срок.
Шаг 6.
Курирование реализации программы адаптации. Подведение итогов испытательного срока совместно с Заказчиком.
Все сотрудники успешно прошли период адаптации в компании. За первые два месяца работы было привлечено дополнительное финансирование под новые проекты в размере более 300 млн. рублей. Через 5 месяцев работы команды внедрено новое программное обеспечение, максимально автоматизирована работа, проведена синхронизация с 1С: бухгалтерией, внедрена новая отчетность, которая позволила грамотно управлять финансовыми потоками и планировать свою деятельность. По отзывам заказчика проекта, качество работы новой команды и показанные ими ей результаты превзошли ее ожидания.
Рост эффективности на 24%
- Определить и устранить основные причины увольнений.
- Увеличить средний срок работы сотрудников в компании.
- Внедрить методы, способствующие повышению эффективности управления.
- Разработать систему мотивации и удержания персонала.
- Обеспечить рост продаж за счет стабильного и мотивированного персонала.
- Улучшить качество обслуживания и вовлеченность сотрудников.
- Создать инструменты для регулярного обучения и развития сотрудников.
- Усилить взаимодействие между менеджерами и их командами.
- Провели отбор магазинов на основе географического положения и прошлых данных о текучести кадров.
- Обеспечили баланс между экспериментальной и контрольной группами для достоверности результатов.
- Ввели систему бонусов для менеджеров, с привязкой к показателям удержания персонала.
- Внедрили регулярные тренинги и семинары для менеджеров с фокусом на мотивацию и управление командами.
- Внедрили ежемесячные опросы сотрудников.
- Разработали методы быстрой коррекции управленческих практик на основе обратной связи.
- Проводили мониторинг изменений уровня текучести кадров и роста производительности.
- Анализировали эффективность внедренных практик в сравнении с контрольной группой.
В течении всего проекта активно работали с менеджерским составом для поддержания правильного взаимодействия с коллективом и закрепления навыков управления и стандартов компании. Обеспечивали консультационную поддержку и дополнительные обучения.
- Уровень текучести в экспериментальной группе снизился на 29%, демонстрируя, что новые управленческие практики эффективны.
- Эффективность работы команды и управленцев увеличилась на 24%.
- Рост продаж в магазинах экспериментальной группы на 19% по сравнению с контрольной
- Уровень удовлетворенности сотрудников увеличился, средний срок работы в компании вырос на 20%.
- Сотрудники стали более вовлеченными в рабочие процессы, а инициативы самих сотрудников начали более активно поддерживаться руководством.
Кейс по формированию отдела продаж
- Найти и нанять руководителя отдела продаж (РОП) с опытом и знанием специфики рынка.
- Набрать команду из двух менеджеров по продажам.
- Разработать бизнес-процессы взаимодействия отдела продаж с другими подразделениями компании (маркетинг, логистика, финансовый отдел).
- Создать план адаптации с задачами на испытательный срок для новых сотрудников.
- Разработать систему мотивации для отдела продаж.
Была проведена стратегическая сессия с собственником. Определили структуру отдела продаж, а также необходимые компетенции для каждой позиции. Разработали профили должностей для РОПа и менеджеров по продажам, указав ключевые hard и soft навыки.
Шаг 2: Поиск и подбор кандидатов
- Организовали кампанию по привлечению кандидатов:
- Создали привлекательных вакансий, подчеркивающих возможности роста и успеха в компании.
- Запустили рекламу, разместили вакансии на всех профильных ресурсах, отработали основных конкурентов.
- Организовали многоступенчатый процесс интервью, включающий первичные собеседования с HR, тестовые задания и финальные интервью с собственником.
- В результате, за месяц работы был подобран опытный РОП (перешел к нам от конкурентов) и три менеджера, которые идеально вписались в корпоративную культуру и показали высокий уровень профессионализма.
Разработали и прописали ключевые бизнес-процессы взаимодействия отдела продаж с другими подразделениями.
Дополнительно:
- Установлены регулярные встречи с отделом маркетинга для обсуждения стратегий привлечения клиентов.
- Разработаны схемы работы с логистическим отделом для оптимизации поставок и обработки заказов.
- Созданы процедуры обмена информацией с финансовым отделом для своевременного учета дебиторской задолженности.
Создали программу адаптации для новых сотрудников:
- Разработали вводный тренинг по продуктам компании.
- Подготовили индивидуальные планы на испытательный срок, определили метрики для оценки эффективности работы новых сотрудников в этот период.
- Внедрили регулярные встречи с руководством для обсуждения промежуточных результатов и получения обратной связи.
Шаг 5: Подведение итогов
По результатам двух месяцев работы отдела продаж клиентская база выросла в три раза. За первые три месяца работы объем продаж компании увеличился на 28%.
Кейс по изменению структуры отдела продаж
На одном из собраний ТОП-менеджеров собственник поставил требования: либо объемы продаж восстанавливаются на прежний уровень, либо штат сокращается на 50%, начав с руководства.
- Проведение стратегической сессии с ТОП-менеджерами для выработки плана действий.
- Оценка компетенций существующих менеджеров по продажам и руководителя отдела.
- Мониторинг систем мотивации конкурентов.
- Анализ клиентской базы и разработка плана возвращения старых клиентов.
- Устранение пробелов в знаниях и навыках сотрудников, связанных с продуктом и методами продаж.
- Изменение структуры отдела и функционала в соответствии с возможностями сотрудников.
На первой сессии собрали ключевых игроков для анализа текущей ситуации и определения дальнейших шагов. Разработали план, включая оценку компетенций, мониторинг мотивации конкурентов и анализ клиентской базы.
Шаг 2: Оценка компетенций
Провели оценку навыков менеджеров. Выяснилось, что 90% сотрудников плохо разбираются в продукте и не могут эффективно его презентовать или отрабатывать возражения. Только два менеджера уверенно знали продукцию и могли выделить ее преимущества по сравнению с конкурентами. Навыки продаж, ведения переговоров были слабыми у всех.
Шаг 3: Изменение структуры отдела
На основе анализа компетенций переработали функционал, прописали четкие цели и задачи для каждого менеджера, а также разработали систему мотивации под новые задачи.
Шаг 4: Внедрение CRM и контроль
Внедрили систему CRM для учета взаимодействий с клиентами и управления процессом продаж. В рабочем зале установили большой телевизор, на котором отображались результаты работы менеджеров, что создало внутреннюю конкуренцию.
Шаг 5: Программа обучения
Запустили программу обучения по продуктам компании в формате вебинаров, разработали вместе с техническими специалистами брошюры и тестирование для контроля знаний. Технические специалисты стали активно участвовать в переговорах, предоставляя ценную информацию о продукции.
Шаг 6: Смена состава команды
Сменили руководителя отдела продаж и трех менеджеров. Разбили менеджеров на группы для более целенаправленного обучения с акцентом на их слабые стороны.
- Вернули 25% старых клиентов.
- Увеличили активную клиентскую базу на 44 новых клиента.
- Объем продаж вырос на 28%.
Мы продолжаем работать с этим клиентом, планируя очередную оценку компетенций и подведение итогов за год. Собственник попросил оценить компетенции не только менеджеров по продажам, но и управленческого состава.
Оценка компетенций кандидатов на позиции технического и коммерческого директоров в компании «Х»
- Разработали профили на каждую должность
- Определили уровень компетенций, необходимый для замещение вакантных должностей
- Разработали матрицу компетенций, прописали индикаторы
- Разработали/подобрали: опросник для интервью по компетенциям, упражнения, кейсы, ролевые игры, тесты для оценки компетенций.
- Согласовали график проведения оценочных мероприятий
- Провели оценку
Уровень управленческих компетенций кандидатов не соответствовал профилю должностей, был гораздо ниже.
Целесообразность обучения двух кандидатов рассматривалась, но была отвергнута, в связи с личностными особенностями и несоответствию корпоративным ценностям.
Выдержки из отчетов
- Сергей, руководитель отдела продаж Москва.
Ярко выражены: завышенная самооценка, выпячивание себя, своих достижений, любых своих действий. Не понимание зон ответственности и влияния на результат со стороны текущих руководителей, либо сознательное занижение ценности для компании своих коллег.
Кейс на управление коллективом, решение сложной конфликтной ситуации, умение доносить неприятную информацию и добиваться нужного результата от людей с минимальными потерями
В этом кейсе Сергей в самом начале, несмотря на предупреждение асессоров о подводных камнях и внимательном чтении задания, пропустил важную информацию. Выстроил план переговорного процесса без учета этой информации. В ходе переговоров с сотрудниками быстро понял, что ошибся, нашел нужную информацию самостоятельно без дополнительных подсказок асессоров. Импровизировал. Подачу негативной информации сотрудникам сделал правильно, использовал известный прием «хорошо-плохо-хорошо», но в отработке возражений сотрудников дистанцировался от команды, противопоставил команду и руководителей. Руководители приняли решение (мы приняли решение, мы о вас думаем, мы вам доверяем), а вы (сотрудники) и т.д. Все переговоры вел в этом ключе, присоединения к проблеме с его стороны не было, коллектив в решение проблемы не привлекал. Предлагал разные варианты решения вопроса, но с истинными возражениями людей не работал. С заданием не справился.
Сергей не зрелый руководитель. Руководящая должность нужна ему для поднятия своего статуса в глазах окружающих и самого себя. Лидерские качества не развиты в полной мере, не вызывает доверия, проседает в сложных ситуациях, противопоставляет себя коллективу. Для него руководить значит принадлежать к верхнему сословию со всеми вытекающими выгодами. Хочет власти, но не готов к ней.
Склонен самостоятельно устанавливать себе цели, пользоваться своими критериями выбора, каждое утверждение или решение соотносит со своими внутренними оценками. Решение принимает, ориентируясь на себя.
- Виктор, директор по продажам (в подчинении несколько регионов)
Лидерские качества слабые и скорее всего уже не подлежат корректировке, стратегическое мышление не развито, логическое мышление не продемонстрировал на оценочных мероприятиях, абсолютно лишен вдохновляющего лидерства, монотонен и скучен. Проблемы со стрессоустойчивостью, теряется в незапланированных действиях, сложно собраться и структурироваться.
Виктор испытывает дискомфорт от текущей ситуации. Есть признаки эмоционального выгорания. Скорее всего присутствует чувство неудовлетворенности оценкой его работы, усилий, которые он приложил для восстановления компании со стороны нового руководства. Роль руководителя для Виктора в большей степени сейчас реализуется через наставничество. Не воспринимается коллективом, как лидер, способный повести за собой команду и не позиционирует себя как лидер. Склонен покинуть команду, если его заслуги перед компанией не будут оценены по достоинству со стороны руководства. Необходимо публичное признание заслуг для поднятия духа.
Интервью по компетенциям
Виктор обозначил текущую позицию «директор по продажам». Дал обзорную информацию по планам и структуре компании. Оперировал некоторыми цифрами плановых показателей. Командный игрок. На все вопросы по решению конфликтных ситуаций, определению мотивации людей дать конкретных ответов не смог, в большинстве случаев уходил от принятия самостоятельного решения, перекладывал его на других. Продавать сам не хочет, не скрывает этого. Возможно, за счет текущего эмоционального состояния не готов к активным продажам, в большей степени выполняет роль администратора. Отмечал разрозненность в коллективе, «перетягивание одеяла на себя», но не дал решения, как можно изменить ситуацию и что он сам сделал для ее корректировки. Ожидает изменений в командном поведении от нового руководства.
Люди во главе угла, очень много говорит об этом, где нужно и где не нужно. Увлекся психологией, пытается применять полученные знания на практике. Баланс бизнес-люди нарушен. Тенденция прослеживается во всех упражнениях.
Уровень стрессоустойчивости невысокий, есть проблемы с восприятием всего нового, знает об этом и пытается корректировать поведение.
Развитые переговорные навыки в интервью на практике не продемонстрировал, упражнение начал выполнять и на середине ушел в отказ. Аргументировав, тем что не его уровень.
Формирование единого корпоративного сознания для торгово-производственной компании
Многие считали, что работают в небольших местных компаниях.
Увольнения стали нарастать, отчасти из-за неудачной работы в продажах.
На слете презентовали компанию, ее стратегию развития и цели на год. Также провели продуктовое обучение и тренинги по продажам, сочетая их с оценкой компетенций, чтобы определить уровень персонала в регионах.
Мероприятие длилось три дня, в нем участвовало более 150 человек. Это стало основой для нового корпоративного духа и понимания единой структуры компании. Закрепили традицию: такие мероприятия стали проводиться один раз в год.
- Совместно с руководителями направлений выстроили процессы взаимодействия с региональными подразделениями.
- Сформировали HR-службу. Вместе с новым директором по персоналу, разработали HR-стратегию и разделили задачи.
- Разработали центр обучения и оценки компетенций, а также приняли участие в создании единой системы мотивации для всей коммерческой структуры.
- Создали грейды для менеджеров по продажам, обозначив критерии для повышения.
- Реализовали систему нематериальной мотивации на основе кафетерия льгот.
- Сотрудничая с отделом маркетинга, создали атрибуты для лучшего подразделения и запустили рекламные акции в регионах. Брендировали транспорт и создали единый стиль для офисов.
- Совместно с коммерческим отделом подготовили и запустили несколько конкурсов для определения лучшего регионального подразделения и лучших сотрудников года.
- После проведенного мероприятия при опросе сотрудников 85% указали. что они работают в холдинге, перед мероприятием только 35% сотрудников в регионах указали этот факт.
- В течение следующих 6 месяцев региональные продажи выросли на 40%.
- Через год активной работы о компании начали знать во всех регионах. Сотрудники проходили внутреннюю аттестацию по продукту и оценку своих достижений.
- Запустили программы обучения
- Конкурсы оказали значительный эффект в росте продаж, также повысился индекс лояльности к компании и руководству более, чем на 35%.
- На узком специализированном рынке удалось создать внешний кадровый резерв. Люди стали хотеть устроиться в компанию.
- Через два года бесперебойной работы в своем сегменте компания заняла второе место среди крупнейших игроков на рынке.
Оптимизация системы удержания персонала для производственной компании в Санкт-Петербурге
За последние два года компания столкнулась с резким ростом текучести кадров на производстве. Новые сотрудники не задерживались и уходили на испытательном сроке, а те, кто работал в компании долгое время, начали переходить к конкурентам.
Сотрудники отдела персонала не успевали комплектовать штат, в интернете появились негативные отзывы о компании.
- Есть понимание, что конкуренты предлагают лучшие условия, но нельзя точно указать на это как на единственную причину увольнений.
- HR-отдел испытывает нехватку времени и ресурсов для активного поиска и удержания кадров.
- Провели серию интервью с собственником и управленцами. Выяснили основные бизнес-процессы, оценили корпоративную культуру, выявили проблемные точки и зоны роста.
- Провели опросы сотрудников из разных групп. Определили ключевые проблемы.
По итогам исследований основными причинами увольнения производственного персонала были:
- Низкий уровень дохода.
- Отсутствие понятной и прозрачной системы мотивации (слишком много сложных показателей, непонимание расчетов).
- Неэффективная нематериальная мотивация, без интересных поощрений.
- Большинство руководителей не заинтересованы в развитии своих подчиненных и не знают о возможностях профессионального роста внутри компании.
- Негативно настроенные сотрудники, расшатывающие моральный климат.
- Активная работа конкурентов по переманиванию кадров.
Сформировали стратегию по выстраиванию систем подбора, адаптации и мотивации сотрудников, включая создание собственного центра обучения и оценки кадров.
Проект длился полтора года и включал полную замену HR-службы. Разработали и внедрили направления работы с персоналом.
- Создали кадровый резерв на ключевые позиции в производстве.
- Внедрили систему наставничества для новых сотрудников.
- Расширили каналы поиска и привлечения специалистов, проработали HR-бренд.
- Особое внимание уделили разработке понятной и простой системы мотивации — это стало нашей гордостью.
Создали проектные группы, которые активно вовлекали сотрудников в решения, учитывая их идеи и предложения. Активно привлекали амбассадоров.
Запустили несколько каналов коммуникации, включая прямой контакт с собственником и руководством.
Постоянно отслеживали обратную связь от сотрудников, вносили изменения в проекты.
- Лояльность к компании выросла на 30%.
- Текучесть кадров стабилизировалась в пределах 15% по сравнению с 52% в начале проекта.
- Текучесть кадров составила всего 8%.
- Уровень лояльности сотрудников достиг впечатляющих 97%.
Таким образом, проведенные изменения создали стабильную, мотивированную команду, готовую развиваться вместе с компанией.