Практически ни одна динамично развивающаяся компания не застрахована от ситуации, когда приходится прощаться с частью сотрудников — по причине организационных изменений, экономических вызовов, слияний и поглощений либо оптимизации бизнес-процессов. Сложность сокращений не только правовая и этическая, но и человеческая: важно сохранить доверие оставшейся команды, минимизировать репутационные риски и, главное, максимально поддержать увольняемых специалистов. Здесь на первый план выходит сервис аутплейсмента — профессионального сопровождения увольняемых сотрудников.

Проблематика сокращений и увольнений

Современная корпоративная среда сталкивается с рядом сложностей при массовых или даже индивидуальных сокращениях:

Аутплейсмент: зачем он нужен

Аутплейсмент — это комплекс мер поддержки увольняемых сотрудников, направленных на минимизацию негативных последствий расставания и помощь в дальнейшем трудоустройстве. С точки зрения работодателя – это инвестиции в долгосрочную репутацию, корпоративную культуру, а порой — и шанс сохранить мосты для потенциального возвращения ценных кадров (так называемый феномен «boomerang employees»).

Статистика показывает, что при организации правильной поддержки до 18-23% сотрудников возвращаются в компанию в течение 2-3 лет, по данным исследования (2023) говорят о 35% снижении количества негативных отзывов после внедрения программ аутплейсмента.

Алгоритм организации аутплейсмента

Планирование и подготовка

Важно еще на этапе планирования изменений проработать механизм коммуникаций и уровни поддержки — выделить ответственных, согласовать бюджет и сроки, выбрать подрядчиков (или внутренние команды).

Честная и своевременная коммуникация

Крайне важна «человечность»: уведомление о сокращении должно проходить личным, неформальным языком, в атмосфере ответственности и эмпатии. Важно заранее продумать ответы на ключевые вопросы (почему я, есть ли шанс остаться, какая будет поддержка и т.д.).

Оценка потребностей

На старте программы с каждым сотрудником рекомендуется провести индивидуальное интервью, выявить его карьерные ожидания, уровень тревожности, профессиональные амбиции и компетенции.

Комплексная поддержка

Включает в себя:

• Индивидуальные и групповые консультации с кадровыми консультантами и психологами;
• Помощь в составлении резюме, сопроводительных писем;
• Тренинги по прохождению интервью, профориентацию, обучение новым digital-навыкам;
• Расширение профессиональных контактов через карьерные ярмарки, рекомендации партнеров;
• Часто – создание закрытого дайджеста вакансий или контактов HR-агентств.

Открытость и поддержка после ухода

Сотрудникам предлагают консультации и обратную связь даже после официального увольнения — на этапе адаптации в поиске новой работы.

Как выстроить коммуникацию

Сотрудники должны знать:

• Почему произошли изменения, какова логика сокращений (крайне важно донести, что увольнение не персонализировано и не связано с личной некомпетентностью);
• Как именно пройдет процедура расставания;
• Какую поддержку компания предоставляет.

HR и руководители должны быть обучены сложным разговорам, уметь работать с эмоциями, правильно реагировать на стресс. Даже если сотрудник негативно воспринял новость, с ним должен быть инструктированный кадровый консультант, готовый дать «точку опоры».

Не забывайте об оставшихся: параллельно с сокращениями важно информировать и поддерживать коллектив, объясняя, что компания заботится о каждом и готова к переменам.

Примеры реализации

В «Большом банке» (название изменено) при сокращении 120 сотрудников HR-команда организовала серию онлайновых тренингов, предоставила доступ к десяткам открытых вакансий партнеров, а также оплатила курс повышения квалификации. Через год 22% сотрудников вернулись в экосистему банка, когда появились новые проекты. В крупной торговой сети после аутплейсмента почти 80% сокращённых нашли работу в течение трех месяцев, причем половина — на более выгодных условиях.

Советы на практике

1. Планируйте аутплейсмент заранее, не экономьте на качестве консультаций.

2. Разговаривайте с людьми как с профессионалами и личностями: слово поддержки часто важнее формальной бумаги.

3. Не перекладывайте коммуникацию только на HR — руководители должны быть включены в процесс.

4. Оставьте сотруднику возможность вернуться «в добром здравии», дайте честную обратную связь и рекомендацию.

5. Проводите оценку эффективности — опросы, отслеживайте карьерные треки бывших сотрудников, возвращаемость и динамику отзывов.

Аутплейсмент помогает «пройти через увольнение красиво», он формирует культуру ответственности, поддерживает доверие и снижает бизнес-риски. Компании, внедряющие подобные программы, выигрывают на рынке труда уже сегодня: к ним идут кандидаты, чьи друзья и коллеги однажды были поддержаны в трудный момент. А уволенные сотрудники, получив помощь и внимание, зачастую становятся лояльными амбассадорами бренда или… возвращаются в команду уже с новым опытом и взглядами. Как сказал один из таких «возвращенцев»: «Я пошёл, чтобы найти новое. А вернулся, потому что здесь даже прощаются по-человечески».

Хотите внедрить аутплейсмент в своей компании или получить профессиональную консультацию, обращайтесь к нам!

Первые недели в новой компании всегда наполнены энтузиазмом: хочется проявить себя, быстро освоиться и стать частью команды. И этот заряд энергии сохраняется надолго.

Однако далеко не каждый человек способен долго подпитываться флёром новой должности. Сталкиваясь с неправильно организованными процессами, нежеланием руководства вникать в деятельность сотрудников, специалист начинает постепенно опускать руки.

В статье разберём:

• почему сотрудники быстро теряют мотивацию;
• какие стадии проходит специалист прежде чем уволиться;
• почему мотивация работника зависит от руководителя;
• можно ли поднять мотивацию профессионала с нуля.

Почему сотрудники теряют мотивацию

Иногда хочется верить, что сотрудника демотивируют личные проблемы и леность. Эти причины встречаются гораздо реже, чем проблемы в коммуникации с руководителями или коллегами.

Например, часто управленцы очень заняты и не могут уделить должного внимания сотруднику, наставника не закрепляют. В результате, специалист ищет помощь извне, устраняет проблему как может, а потом его отчитывают за совершённую ошибку. Руководитель может не уметь правильно ставить задачи, давать обратную связь, игнорировать инициативу подчинённого или просто демонстрировать равнодушие.

Всё это неизбежно приводит к демотивации. Можно также выделить несколько других причин потери энтузиазма:

• гиперконтроль и микроменеджмент;
• отсутствие психологической и организационной поддержки;
• непонятная постановка задач и целей;
• негативная обратная связь вместо развивающей;
• игнорирование служебных проблем и недооценка достижений.

Основные стадии демотивации

Потеря интереса к работе – процесс постепенный и включает, как правило, шесть стадий.

1. Лёгкий стресс

На этом этапе сотрудник не понимает, почему его работа не приносит желаемой пользы. В растерянности он пытается найти причины, наладить процесс и потратить больше сил, чтобы заслужить одобрение. Но неопределённость задач, недостаток информации или безразличие начальства не позволяют устранить проблему.

Производительность труда пока не падает, однако человек начинает переживать и часто саморефлексировать.

2. Негодование

Постоянная неопределённость начинает вызывать раздражение. Человек чувствует себя бессильным, не имея возможности повлиять на ситуацию доступными инструментами.

Как следствие, сотрудник начинает выражать недовольство, пытается обратить внимание на себя и свои трудности, при этом производительность остаётся высокой. Сотрудник еще пытается доказать свою ценность.

3. Агрессия

Специалист уже понимает причины сложностей. В его глазах вина полностью ложится на руководителя или коллектив. Сотрудник питает надежду, что скоро все увидят некомпетентность руководителя и объединяться против общего врага.

На этом фоне сотрудник сможет доказать свою состоятельность и обосновать позицию. Поведение в этот период становится пассивно-агрессивным, производительность остаётся приемлемой.

4. Деморализация

Когда сотрудник окончательно теряет веру в позитивные изменения, наступает период глубокого кризиса мотивации. Его отношение к работе кардинально меняется: интерес к профессиональной деятельности резко падает, а производительность снижается до минимально приемлемого уровня.

Поведение такого сотрудника приобретает демонстративный характер, словно он пытается привлечь внимание руководства своими действиями. В работе начинают появляться серьезные проблемы:

• выполнение задач заметно ухудшается;
• регулярно срываются установленные сроки;
• увеличивается количество ошибок;
• могут происходить явные нарушения корпоративных правил.

5. Отчуждение

На последней стадии демотивации сотрудник полностью утрачивает интерес к работе. Его поведение может развиваться по двум направлениям: либо он принимает решение об увольнении, либо продолжает находиться на рабочем месте, воспринимая свою деятельность исключительно как тягостную обязанность. В обоих случаях такие сотрудники часто становятся источником негативного влияния на всю команду, распространяя пессимистичные настроения и снижая общую эффективность работы коллектива.

Что делать руководству

Главная задача руководителя – вовремя выяснить истинные причины потери мотивации: организационные и личные.

Организационные проблемы

На ранних стадиях проблема решается one-on-one встречами и личным общением. Руководитель должен без предрассудков, с особой включённостью обсудить возникшие возражения:

Если диагностика будет сделана качественно, то руководитель в силах быстро предотвратить дальнейшую демотивацию.

В качестве превентивного средства необходимо проводить регулярные опросы. Коллектив сможет оперативно сообщать о сложностях в различных аспектах труда: условия работы, атмосфера в коллективе, компенсации, карьерные перспективы.

Личные проблемы

Семейные трудности, эмоциональное выгорание и финансовые проблемы внезапно выбивают сотрудников из колеи. В таком случае лучшим подходом будет поддержка со стороны руководства и коллег; организация отпуска или, наоборот, включение специалиста в активные мероприятия.

Увольнять или мотивировать

Иногда сложно принять конкретное решение о будущем демотивированного сотрудника: и увольнять сразу же странно, и “взращивать энтузиазм” в каждом человеке времени нет.

Тем не менее, есть несколько объективных факторов, которые помогут принять взвешенное решение:

• ценность сотрудника для компании,
• степень демотивации,
• влияние на рабочую атмосферу.

Если демотивированность носит хронический характер и влияет на атмосферу в коллективу, следует попрощаться с сотрудником. В противном случае вы рискуете зря потратить время.

Команда безусловно должна строиться из заинтересованных, мотивированных сотрудников, которые становятся фундаментом организации. Однако гибкость в принятии решений о сохранении или расставании с сотрудниками должна сочетаться с чётким пониманием бизнес-целей и способностью руководителя создавать условия для максимальной эффективности всей команды.

Компания, уверенно осваивающая новые ниши, подошла к порогу взросления: собственник заметил упадок энергии в команде, менеджмент стал избегать новых задач, аргументируя неудачным прошлым опытом. Было понятно — пришло время перестроиться и найти тех людей, кто «поведёт за собой». Но вот незадача: из внутреннего резерва выделились сразу две звезды. Решающим оказался не опыт и не отчёты с KPI — компания рискнула использовать кейс-метод. И не прогадала.

Как отбирали будущих лидеров: больше, чем интервью

Перед бизнесом стояли задачи обновления процессов и стратегии, а позиция руководителя отдела продаж требовала одновременно стратегического взгляда и высокой личной харизмы. Специально под эти запросы разработали серию предпринимательских кейсов:

• жёсткие переговоры с дебитором,
• преодоление инерции команды в ситуации перемен,
• необходимость внедрить непопулярные, но важные решения.

Кандидатам — Вере и Елене — предстояло не просто выбрать правильный вариант, а показать себя: кто они в действии, как влияют, мотивируют, идут к результату, как ведут себя под давлением.

Кейс 1: Вера — двигатель без руля

На интервью Вера поражала: излучала энтузиазм и умение вдохновлять, быстро «заводила» аудиторию, брала на себя ответственность. Но, когда добирались до реальных кейсов, вскрывались пробелы. В сложных переговорах она быстро уступала позиции ради мира, соглашалась на «компромисс любой ценой», уходила в эмоциональную риторику, но не закрывала коммуникации конкретным результатом. Она избегала конфронтаций, даже когда речь шла об интересах компании.

Вывод по Вере: драйвер, харизматик, вдохновитель — но не тот человек, кто выдержит давление принятия сложных решений и доведёт изменения до конца. Однако ее потенциал раскрывается в ролях, где важнее мотивация персонала и взаимодействие с командой, чем достижение кризисных бизнес-целей.

Кейс 2: Елена — аналитик без вовлечения

Елена была блестящим тактиком, всегда держала структуру, анализировала, не упускала из виду детали. Но как только возникала необходимость увлечь команду, завести диалог с скептическим коллегой, показать гибкость — она терялась, замыкалась на цифрах и логике, не находя эмоционального контакта. В одном из кейсов она и вовсе отказалась продолжать работу из-за предыдущих негативных эмоций от оценки: стресс показал — в горячей фазе перемен лидер из неё всё же не получится.

Вывод по Елене: отличный эксперт, незаменимый аналитик, но лидер из неё не вышел. В стрессовой ситуации лишается опоры, тяжело переключать стили и поддерживать людей.

Кого выбрала компания?

И Вера, и Елена были сильны ровно настолько, насколько нужна была их экспертиза — но ни одна не была готова к роли лидера перемен, где важно одновременно системно мыслить, брать ответственность и вдохновлять при сопротивлении. Так компания приняла нелёгкое, но объективное решение — пригласить внешнего кандидата, а девушек грамотно перевести: одну — в роль ментора и мотиватора команды, другую — в аналитическую функцию.

Итоги: кадры решают всё, но не по резюме

Проведённая через кейсы оценка помогла собственнику решить не только кадровый вопрос, но и «подсветить» управленческие дефициты команды, увидеть скрытые таланты и расставить людей по природным ролям.

Главное открытие: нет двух одинаковых специалистов — есть разные стили, а объективность появляется только тогда, когда видишь не только отчёты, но и реальные управленческие сценарии. Кейс-метод вскрыл скрытые риски и помог компании ускориться, избежав обыденных ошибок промаха с «равными».

Практический вывод для бизнеса

Формальное интервью — это как просмотр трейлера фильма: узнать краткий сюжет можно, а увидеть все сюжетные повороты — только в действии. Кейс-методы позволяют протестировать управленческий потенциал в условиях большей неопределённости — а потому они незаменимы для точечных кадровых решений в быстро меняющихся рынках.

Профессиональный совет: Внедряйте ассессмент с кейсами хотя бы для ТОПов — и вы увидите, что равнозначные на бумаге кандидаты кардинально разные в деле.

Оценка управленцев — не про увольнение. Это про рост и перестройку под задачи бизнеса. Если чувствуете, словно что-то идёт не так — не тяните.

Запросите диагностику: разработаем кейсы под ваш бизнес, проведём оценку и поможем принять кадровые решения без внутренних конфликтов.

Что если на самом деле темпы роста и успех вашей компании определяются не столько состоянием рынка, не столько талантом сотрудников и даже не уникальностью продукта? Мы снова и снова сталкиваемся с простым, но часто игнорируемым фактом: именно организационная структура становится или трамплином, или якорем для бизнеса, определяя каждый ваш следующий шаг в развитии.

Многие владельцы бизнеса мечтают о гибкости, скорости, инновационности. Они вкладывают в обучение, нанимают «звезд» и тратят бюджеты на вдохновляющий маркетинг. Но спустя годы и десятки проектов выясняется: самые блестящие идеи и сильнейшие кадры ничего не могут сделать, если внутренние процессы завязли в сложных матрицах, ролях-ансамблях и нескончаемых слоях согласований.

Структура как невидимый ограничитель

«Все топчется на месте, хотя мы вкладываем в развитие», — однажды признался мне директор компании с более чем 2000 сотрудников. Изучив бизнес-процессы и ключевые точки принятия решений, мы обнаружили одну простую истину: организационная структура не эволюционировала вместе с бизнесом и вместо поддержки роста стала натуральной ловушкой.

Талантливые сотрудники уходят из-за непонятных зон ответственности, многоуровневых согласований и отсутствия влияния на результат. Средний срок жизни идеи (от обсуждения до исполнения) — несколько месяцев, когда у конкурентов это считанные недели. Более 40% менеджеров испытывали выгорание на фоне «бесконечной текучки и неопределённости» — данные внутреннего опроса.

Многие собственники бизнеса даже не осознают, что структура стала проблемой, списывая хронические сбои на внешние обстоятельства, сложность рынка или «неподходящих» людей. Однако исследования McKinsey однозначны: около 70% программ трансформации бизнеса терпят неудачу именно из-за ошибок при изменении организационных структур и распределения полномочий.

Вечные боли и хронические «узкие места»

Слабые стороны организационных моделей становятся особенно очевидны на стыке роста. Представьте: небольшой стартап начинает стремительно набирать обороты, запускает новые направления и набирает сотрудников. Владелец, ранее совмещавший функции руководителя, HR и маркетолога, вдруг осознает, что лишился контроля. На переговоры и согласования уходит в три раза больше времени. Начальники отделов жалуются: каждый за свой круг задач держится цепко, сотрудничество между командами минимально, за ошибки никто не отвечает. Итог — вместо экспоненциального роста компания выходит на плато, а иногда и теряет завоеванные позиции.

Посмотрим на противоположную картину: компания, в которой организационная структура не статична, а живет и дышит вместе с бизнесом. Например, международная фармацевтическая корпорация Roche в начале 2010-х провела радикальную реорганизацию — убрали целый слой среднего менеджмента, усилили проектные команды и внедрили систему быстрого обратного фидбэка. В результате: цикл разработки новых продуктов сократился на 23%, текучка среди сотрудников — в два раза ниже среднерыночных значений.

Чего не хватает российским компаниям в структуре?

Работая с российскими организациями, я вижу повторяющиеся шаблоны. Многие по-прежнему строят структуры «от функций», где главный KPI — чтобы у каждого была работа и никто «не болтался без дела». Но такое зонирование взращивает «силосное мышление» — отделы начинают обособленно решать свои задачи, забывая о единой цели бизнеса. Инициативы буксуют на этапах согласований, растет число «боевых совещаний», теряется мотивация сотрудников. В одном крупном ритейле сотрудники тратили до 30% рабочего времени на выяснение «кто за что отвечает и где чей фронт работ»!

Еще одна скрытая проблема — нечеткое распределение полномочий. Часто решения принимаются «по привычке», тянутся к топ-менеджменту, даже если давно должны делегироваться ниже. Многоступенчатые иерархии не растят новых лидеров, создают «стеклянный потолок» для карьерного и профессионального роста. Данные исследовательской компании Deloitte за 2023 год подтверждают: в компаниях со «сплюснутыми» структурами (меньше уровней и прямое делегирование) инновационность и уровень внутренней удовлетворённости почти в 2 раза выше, чем в традиционных бюрократизированных моделях.

Как понять, что структура вас тормозит?

Если ваша компания столкнулась хотя бы с двумя из этих симптомов — это уже тревожный сигнал:

• Медленное принятие решений и постоянные «циклы утвердить-переподписать»;
• Рост числа «потерянных» задач и отложенных проектов;
• Чрезмерная загрузка руководства операционкой, отсутствие времени на стратегию;
• Выгорание сотрудников и уход тех, кого вы не хотели бы терять;
• Слабое горизонтальное взаимодействие между отделами, «перетягивание одеяла».

Подчеркну: нет универсального рецепта идеальной структуры. Для производственной компании эффективны одни модели, для IT-стартапов — другие, для корпораций с развитой филиальной сетью — третьи. Но есть общие маркеры здоровой структуры: быстрая коммуникация, понятные роли и навыки делегирования, свобода для экспериментов внутри разумных границ.

HR как катализатор изменений

Мы видим нагрузку, измеряем текучку скрыто и явно, замечаем «саботаж» инициатив (обычно маскирующийся под перегруженность). Часто именно HR может убедить руководителей перестать бояться изменений, пересмотреть вертикали влияния, перезапустить ключевые процессы, выбрать более гибкую модель, либо ввести проектную матрицу.

Многие динамичные бизнесы (например, «Яндекс», «СберТех») на определенном этапе вырастали только благодаря командному «комбайну» — когда кросс-функциональные команды брали инициативу, решения принимались быстро, экспериментирование и зрелая обратная связь стали частью ДНК корпоративной структуры.

Советы и простые действия для первых шагов

Первое — регулярно проводите аудит структуры: не только кто кому подчиняется, но и как реально работают связи, где блоки и «узкие места». Помните, устаревшая структура — опаснее любой внешней турбулентности.

Второе — не бойтесь оптимизировать роли и даже убирать лишние ступени, если они замедляют коммуникацию и ослабляют ответственность. Гибкие структуры позволяют быстро переключаться и снижать издержки на управление.

Третье — развивайте культуру горизонтального взаимодействия: поощряйте кросс-командные проекты, обучайте менеджеров современным методам делегирования задач.

Четвертое — учитесь слушать команду: опросы вовлеченности, интервью с ключевыми сотрудниками, «разборы полетов» помогут вычислить, где тормозится бизнес.

Немного про цифры: официальная статистика и опыт

Согласно исследованию российской консалтинговой компании KPMG, организации, инвестировавшие в реструктуризацию бизнес-процессов и повышение прозрачности роли, уже на 6−12 месяце показали рост выручки в среднем на 11−18% в сравнении с компаниями, продолжающими держаться за старую модель управления. При этом текучесть персонала в «перестроенных» компаниях снизилась в среднем на 27%.

Что касается боли — читайте реальные цитаты из опросов сотрудников:

• «Я хочу действовать, но приходится неделями согласовывать любую инициативу. В итоге она теряет смысл»;
• «Вижу, как коллеги выгорают, ведь решения спускаются сверху, а ответственности у нас, по факту, никакой»;
• «Все говорят о развитии, но в нашей структуре никто ничего не может изменить быстро».

Если вы ощущаете, что ваша компания достигла «потолка» или многообещающие инициативы снова и снова буксуют, посмотрите не только на рынок или маркетинг, но и — в первую очередь — на вашу организационную структуру. Пересмотрите управленческую архитектуру, наладьте коммуникацию между отделами, дайте людям больше прозрачности и свободы. Иногда именно здесь скрывается точка вашего следующего прорыва.

Если вы хотите разобраться в болевых точках вашей бизнес-структуры, получить аудит и понять, какие изменения приведут к росту — мы всегда готовы поделиться опытом и свежим взглядом со стороны. Оставьте заявку или напишите, чтобы получить индивидуальную консультацию без обязательств. Ведь даже одна вовремя внесенная корректировка может открыть для вашего бизнеса новые горизонты.

Владельцы бизнеса нередко жалуются на бессмысленность корпоративного обучения: сотрудники «прослушали — запомнили — забыли», а компания, как следствие, зря потратила деньги.

Такие подходы быстро истощают кредит доверия к обучающим инициативам. Команда начинает воспринимать тренинги как отвлечение от работы, а руководители — как вынужденную формальность.

Но есть метод, который решает “проблему забывчивости”. Это методология СкорДис.

Что такое СкорДис

СкорДис — подход, который помогает разрабатывать программы корпоративного обучения. В отличие от стандартной методики, развитие по СкорДис включает не только практические занятия и отработку теории, но и предварительную диагностику бизнес-задач и внедрение навыков в текущую работу.

Методология основана на двух принципах:

Скорость. Знания, полученные по прохождении каждого модуля сразу применяются в текущей работе. Поэтому во время обучения у сотрудников нет времени на скроллинг ленты — они постоянно участвуют в групповых интерактивных занятиях и обсуждают отработанный материал.

Дистанция. Цепочки отдельных сессий словно пазлы встроены в единую траекторию развития. Если сотрудник пропустит что-то мимо ушей, это может привести к потере прикладного навыка. Поэтому каждый урок поддерживается рефлексией, обратной связью и внедрением инструментов в практику.

Таким образом, участникам всегда понятно, зачем им очередной навык и как он связан с предыдущими.

Как строится обучение

Обучение выстраивается по принципу квеста: на старте участники знакомятся со своими слабостями в компетенциях. Затем получают инструменты, позволяющие дойти до поставленной цели.

К числу таких инструментов относятся «точки активации». Это задания, кейсы и микро-эксперименты, выполнение которых зависит от освоения “теории”. При таком подходе участник видит пользу прямо в ходе обсуждения кейсов.

Возьмём за основу обучение для менеджеров по продажам. В модуле “Работа с возражениями” работники разбирают реальные звонки, прописывают скрипты и сразу пробуют себя в деле. Никакой воды.

Дальше работает психология. Участники постепенно понимают, что каждый шаг подкрепляет предыдущий. В результате, успешное прохождение этапов даёт ощущение личного роста.

Эффект поддерживается работой с групповыми «точками фокусировки». К ним относятся обсуждения проблем, характерных для конкретной команды. Тренер и коллеги фиксируют успехи и корректируют поведение, если навык не удалось применить в рабочей задаче.

Например, менеджер говорит: “Я пробовал новый подход, но клиент начал агрессировать”. Коуч помогает разобраться, что именно пошло не так и как адаптировать технику под стиль общения клиента.

Подробнее о каждом этапе

Шаг 1: Диагностика

Начинаем с глубокого анализа: совместно с заказчиком формируется запрос, анализируются цели, состав команды, условия. Для этого проводятся следующие работы:

• интервью с руководителями и ключевыми игроками;
• экспресс-оценка компетенций;
• анализ текущих процессов;
• определение точек роста.

Пример: в компании просили «прокачать лидерство», а в реальности у линейных руководителей отсутствовал навык корректной обратной связи. Начали именно с этого.

Шаг 2: Карта развития

На основе диагностики строится индивидуальная траектория развития и подбираются реальные кейсы, практики, задания, релевантные деятельности организации. Для этого мы определяем:

• кого и в каком порядке обучаем;
• какие результаты ждём;
• какие метрики отслеживаем;
• сколько времени займёт процесс.

Пример: для отдела закупок мы сформировали 3-недельную траекторию: переговорные навыки, работа с откатами, стресс-менеджмент + сопровождение коуча.

Шаг 3: Обучение

Обучение организовано в формате длительного сопровождения: чередуются тренинги, задачи на рабочем месте, обмен опытом и регулярный анализ прогресса.

Шаг 4: Рефлексия

Измеряются промежуточные и итоговые результаты: корректируются действия, чтобы бизнес-эффект был очевиден и устойчив. Для этого мы:

• проводим коуч-сессии или мини-группы;
• обсуждаем, как новый подход «зашёл» в работе;
• корректируем поведение.

Пример: логист пробовал новый алгоритм коммуникации с водителями. На коуч-сессии разобрали, почему это вызвало агрессию — и адаптировали стиль.

Чем СкорДис отличается от классического тренинга

Чтобы понять, почему обычные форматы обучения уступают методологии СкорДис, сравним их по ключевым параметрам:

Как СкорДис влияет на бизнес

Методология работает на индивидуальные потребности бизнеса: каждый модуль будет отвечать тому или иному запросу компании. Таким образом, во время обучения сотрудники начнут постепенно решать текущие сложности организации.

Кроме того, заказчик сможет быстро получить ощутимые результаты от вложенных средств. В чём будет проявляться польза:

1. Реальное изменение поведения. Сотрудники будут действовать по-другому, используя новые техники и способы решения проблем.
2. Цифры. Мы сравниваем ключевые показатели до и после обучения: продажи, текучесть, вовлечённость, адаптация и другие.
3. Управляемость. Команды становятся самостоятельнее, руководители получают инструменты управления развитием.
4. Гибкость. Обучение настраивается под конкретный сектор: B2B-продажи, логистика, производство, клиентский сервис — маршрут всегда индивидуальный.

Хотите, чтобы обучение стало инвестицией, а не расходом? Начните с диагностики — мы покажем, какие навыки действительно помогут вашей команде расти.

Совершить ошибку во время executive search просто: для этого достаточно искать топ-специалиста по алгоритмам поиска middle-менеджера. Только вот цена промаха в подборе CEO может стоить “просадки” в партнёрских отношениях и стратегического отставания.

В статье расскажем, каких “ловушек” в executive search следует избегать, чтобы результат подбора привёл к решению ваших задач.

Ошибка №1: нанимают топ-менеджера по принципу аналогии

Кажется, что найм топ-менеджера с 20-летним стажем работы в аналогичной компании — великая удача. Он знает, как устроен бизнес-сектор, и ему не надо объяснять, как решить вашу проблему.

Новый CEO действует по отработанным алгоритмам, но делает компании хуже. Почему так происходит:

1. Бизнес-задачи похожи, но вводные данные и стратегические цели любой организации различаются;
2. Компетенции специалиста не отвечают истинному запросу компании;
3. Кандидат не знает, как выстраивать работу в условиях нового масштаба и другой корпоративной культуры.

Поэтому executive search начинается с глубинной диагностики бизнеса, в рамках которой мы выясняем:

• Каковы реальные стратегические вызовы компании;
• Какой спектр компетенций и лидерских качеств критичен именно для вашего этапа развития бизнеса;
• Какие культурные противоречия существуют внутри и что нужно менять в корпоративной ДНК.

Чтобы получить объективный срез потребностей, мы проводим фасилитационную сессию с акционерами и ключевыми стейкхолдерами. На ней определяем зону ответственности будущего топ-менеджера, персональные риски и направление роста организации.

Ошибка №2: Ищут только на платформах-агрегаторах

Найти релевантного топ-менеджера на открытом рынке сложно. Во-первых, потому что кандидаты такого уровня редко размещают открытое резюме. Во-вторых, из-за высокого конкурентного рынка профессионалов быстро хантят. Они попросту не успевают дойти до hh.ru или Linkedin.

Вот несколько каналов поиска executive search, которые стабильно помогают найти специалистов:

Proactive Mapping. Делаем ресерч целевого рынка и сопоставляем индустрии и ваши бизнес-задачи. Например, директор по цифровизации в промышленном холдинге может стать идеальным СЕО ритейл-компании, входящей в новую фазу автоматизации.

Экспертные платформы. Общаемся с руководителями и владельцами компаний из схожих отраслей. Личные контакты помогают составить список рекомендуемых топ-менеджеров или, наоборот, узнать, кому из соискателей не стоит даже писать.

Сети нетворкинга. Топ-менеджеры участвуют в конференциях, отраслевых форумах и состоят в экспертных советах. Именно там найти подходящего соискателя проще по сравнению с предыдущими каналами executive search.

Специализированные платформы. К ним относятся Inveniam, Boardex, GatedTalent и другие. На Linkedin статистика даётся неточная.

Ошибка №3: используют стандартные формы оценки

Ассессмент-центры, рекомендации и экспресс-анализ CV не дают целостного понимания об образе мышления соискателя. Поэтому необходимо также оценить:

Профессиональную устойчивость

Проверяется способность кандидата эффективно действовать в кризисных ситуациях. В этом помогает command of chaos: разбор двух-трех ситуаций массовых увольнений или реструктуризаций.

Лидерские архетипы и культуру

Важно понимать, как кандидат принимает решения, взаимодействует с подчинёнными и управляет изменениями. Проанализировать качества соискателя позволяет ценностное интервью.

Например, на собеседовании кандидат описал опыт трансформации департамента, где столкнулся с сопротивлением команды, но смог постепенно вовлечь сотрудников через открытое обсуждение целей и обучение.

Достижения через бэкграунд

Анализируются не просто результаты — рост прибыли, увеличение продаж —, а причины успеха или неудачи.

К примеру, кандидат увеличил оборот на 50%, но это было достигнуто за счёт выхода на новый рынок, где он заранее провёл конкурентный анализ и выстроил партнерские отношения.

Ошибка №4: Доверяют мнению, а не фактам

Приятное впечатление от интервью и позитивный фидбэк от пары указанных контактов зачастую обманчивы. Поэтому в executive search применяется комплексный подход к проверке кандидатов:

Многоуровневые интервью. Встречи не только с HR, но и с руководителями функциональных направлений, инвесторами и внутренними клиентами. Формат "round-table», когда общение с соискателем проводят лидеры разных подразделений, позволяет получить мнения со всех сторон.

Проверка репутации через непрямые источники. Рекомендации не только от указанных контактов, но и от партнёров, конкурентов и отраслевых экспертов.

Кейсовые задания. Моделирование кризисных ситуаций (падение KPI, потеря ключевого клиента) для оценки управленческих решений кандидата.

Обратная связь от бывших коллег. Запрос мнений подчинённых и сотрудников о стиле лидерства и реальных причинах ухода.

Такой подход минимизирует риск ошибок при выборе топ-менеджера.

Ошибка №5: Игнорирование soft skills

В процессе отбора топ-менеджеров важно оценить мягкие навыки соискателя — эмоциональный интеллект, умение управлять изменениями и межличностное взаимодействие.

Для более объективной оценки применяются проверенные методики, такие как Hogan Assessments, Korn Ferry и SHL. Они позволяют выявить поведенческие риски, которые не всегда очевидны на этапе интервью.

Так, кандидат склонен к микроменеджменту, что в будущем затруднит делегирование полномочий. Или, наоборот, проявляет пассивность в стрессовых ситуациях,поэтому в сложной ситуации теряет контроль над командой.

Как это бывает:

Компания искала нового коммерческого директора. По результатам интервью кандидат продемонстрировал глубокие знания в управлении продажами, но в ходе ассессмента выяснилось: в стрессовых ситуациях он склонен избегать конфликтов и перекладывать ответственность на подчиненных.

Отдельное внимание следует уделить личным мотивам кандидата — что движет его карьерными амбициями, как он воспринимает риски, насколько его стремление занять руководящую должность соответствует готовности нести ответственность.

Один из способов выяснить это — обсуждение карьерных неудач и трудных ситуаций, с которыми кандидат сталкивался. Для этого используем кейс-интервью, на котором оцениваем способность соискателя анализировать ошибки, извлекать из них уроки и принимать меры для предотвращения их повторения.

Такой подход помогает обнаружить одну из самых важных характеристик соискателя — стиль управления. Если специалист не разделяет корпоративные ценности компании, его коммуникация с подчинёнными может привести к финансовым потерям и ослаблению имиджа организации.

Ошибка №6: Пренебрежение адаптацией

Представьте: вы наняли финансового директора, который владеет отличной экспертизой и стратегическим мышлением. У него жёсткая и строгая манера общения, поэтому сотрудники воспринимают его с опасением. А спустя несколько месяцев и вовсе сопротивляются его инициативам.

Это пример недопонимания, когда топ-менеджер и команда не находят общий язык из-за поверхностного первого впечатления. Чтобы предотвратить такие ситуации, рекомендуем организовать программу адаптации в первые 100 дней.

Что в неё входит:

• Регулярные встречи с руководством и ключевыми сотрудниками.
• Определение целей и ожиданий, согласование KPI.
• Менторская поддержка и коучинг.
• Анализ обратной связи и корректировку действий при необходимости.

Такой подход помогает быстрее интегрировать нового руководителя и снизить риски конфликтов и текучести.

Ошибка №7: Зависимость от цифровых инструментов в подборе

Полагаться исключительно на цифровые решения — рискованно. Они не способны глубоко анализировать личные мотивации, внутренние конфликты и поведенческие особенности кандидатов.

Например, алгоритм может определить, что кандидат имеет успешный опыт работы в быстрорастущих компаниях, но не сможет выявить, что его успех был обусловлен исключительно поддержкой сильной команды.

Обучение — процесс, который приносит пользу, если подходить к его выстраиванию комплексно. Для этого важно собрать данные о текущей ситуации в компании, а затем приступить к подбору тренингов.

Рассмотрим каждый этап на примере проведения тренинга по продажам и узнаем, как делать не следует.

Как тренинг может стать бессмысленным

Плохое начало

HR-специалист компании решил провести стандартный тренинг по технологии продаж. Он посчитал, что обучение увеличит рост лояльных покупателей и продаж в целом.

Затем HR связался с тренером. Тот не стал вдаваться в подробности и проблемы компании. Просто решил провести стандартный тренинг.

Опыт vs знания

Тренер собрал менеджеров всех направлений в одной аудитории: и сотрудников с десятилетним стажем, и недавних выпускников вузов. Все они проходили тренинг на равных.

В начале обучения, когда сотрудникам объясняли теоретическую базу, молодые специалисты постепенно включались в процесс:

• взаимодействовали с тренером,
• выполняли задания,
• вели активную беседу по темам.

А вот их опытные товарищи залипли в смартфоны на 15 минуте семинара и стали шептаться. Обо всём, что говорит ментор, они и так знали.

Тренер решил подстроиться под скучающую компанию и перестроил ход обучения, перейдя к продвинутым техникам. Но тут потерялись начинающие специалисты.

Результат

Ничего не вышло. Тренеру не удалось удержать внимание коллектива и научить сотрудников чему-то новому. Как следствие, собственник зря потратил деньги.

В свою очередь, опытные менеджеры стали избегать обучения, а у молодых специалистов возникло чувство несостоятельности, снизилась мотивация.

Работа над ошибками

Чтобы не попасть в положение собственника из нашей истории, достаточно придерживать следующих этапов при организации тренинга.

Шаг 1. Сбор данных и анализ

Сначала важно понять, в чём кроется проблема: в людях или процессах.

Соберите информацию о текущем положении организации, оцените существующие проблемы. После анализа станет ясно, действительно ли решение проблемы кроется в обучении.

Например, проблемы компании могут скрываться в нарушенных процессах или некорректной корпоративной культуре организации.

Шаг 2. Оценка компетенций

Если дело в команде, проанализируйте компетенции сотрудников, расставляя приоритеты в навыках и знаниях согласно стратегическим целям компании.

Шаг 3. Подбор тренера и тренинга

Прежде чем обращаться к специалисту за обучением, определите:

• какие проблемы в компании должны решить тренинги,
• какой желаемый результат.

Некоторые организации проводят обучение исходя из опыта конкурента или некоего тренда. Такой подход вредит развитию компании, ведь потребности каждого бизнеса различаются. Поэтому и тренинги должны проводиться разные, на основе индивидуального запроса.

Шаг 4. Формирование групп

Объединяйте сотрудников по уровням подготовки.

Молодых специалистов вначале следует ознакомить с основной теорией. Например, для менеджеров из кейса ею были бы базовые техники продаж, работа с возражениями и построение взаимодействия с клиентом.

Главное — постепенно, с большим количеством практических упражнений и наставничеством.

Опытные сотрудники в это время учатся на продвинутом уровне: необычные техники, работа со сложными клиентами и стратегическое планирование продаж.

То есть больше внимания уделяется нетворкингу, обсуждению трендов в индустрии, разбору стратегий конкурентов.

Таким образом каждый сотрудник развивается в своем темпе и на своем уровне.

Шаг 5. Закрепление

После обучения проводите различные мероприятия для менеджеров.

Обмен опытом. Сотрудники со стажем делятся своими «фишками» с молодыми коллегами,

Практика. Разбирайте сложные кейсы и разрабатывайте стратегии работы с клиентами.

Необязательно снова приглашать тренера. С этой работой может справиться руководитель отдела.

Шаг 6. Обратная связь

После обучения собирайте отзывы участников и анализируйте эффективность программы. Это поможет регулярно корректировать программы в соответствии с реальными нуждами коллектива и бизнеса.

Зачем проводить посттренинговое сопровождение

Спустя время после обучения сотрудники начнут забывать о полученных знаниях, которые полезны, но пока ещё не пригодились в работе. Чтобы не утратить навыки, введите посттренинговое сопровождение для своих сотрудников.

Оно состоит из четырёх компонентов:

Follow-up сессии. Участники собираются на часовую онлайн-встречу, где разбирают реальные рабочие ситуации, делятся успехами и трудностями в применении новых навыков с тренером и коллегами.

Домашние задания. Упражнения должны иметь чёткие дедлайны и критерии оценки. С каждым разом “ученики” сталкиваются с более сложным заданием, в котором тренируются новые компетенции. По выполнении куратор/ тренер возвращается к сотруднику с фидбэком и объясняет ошибки.

Вовлечённость руководства. Менеджеры проводят личные встречи с сотрудниками, на которых ставят цели по освоению новых навыков и отслеживают прогресс их развития.

Интерактивное обучение. Сотрудники получают доступ к обучающему контенту с микромодулями, чек-листами и памятками, которые можно использовать для повторения материала в любое время.

Exit-интервью – один из эффективных инструментов борьбы с текучестью кадров. Именно на этапе прощания с компанией сотрудники готовы делиться опытом, мнением и пожеланиями, связанными с работой в организации.

Не стоит ждать отзыва на HeadHunter, спросите у сотрудника напрямую. А как это сделать и поможет ли exit-интервью на деле, читайте в статье.

Что это такое

Exit-интервью – это вид обратной связи от сотрудников, которые покидают компанию. Инструмент выявляет причины недовольства работой и определяет возможные направления для улучшения корпоративной культуры и условий труда.

Интервью проводят HR-специалист или руководитель отдела, в котором работал сотрудник. Если организация маленькая — примерно от 15 до 40 человек — с этой задачей может справиться и собственник.

В рамках exit-интервью специалисту задают несколько стандартных вопросов, чтобы узнать причины его ухода и мнение о работе в компании.

Зачем проводить

Существует заблуждение, что уход работника почти всегда связан с конфликтами или плохими условиями труда. Это не всегда так.

Проблема может скрываться в более нетривиальных и, порой, неожиданных причинах. Например, в личной жизни сотрудника произошли изменения, из-за которых ему нужно переехать в другой город.

Иногда специалисты покидают организацию, потому что другая компания предложила ему более интересные задачи и высокую оплату труда. То есть запрос сотрудника — карьерный рост и обучение.

Сужая спектр причин до зарплатных ожиданий, организация рискует финансами и временем. Как это происходит:

• Работник сообщил, что уходит в другую компанию;
• Руководитель зашёл в HeadHunter и увидел, что в вакансиях на аналогичные позиции работодатели предлагают более высокие зарплаты;
• Обсудил ситуацию с собственником, после чего открыли вакансию с проиндексированной оплатой;
• Пришёл новый сотрудник, проработал 2 месяца и тоже покинул организацию.

После циклов найма-адаптации-ухода и повышения процента текучести кадров становится ясно, что дело не в деньгах.

Чтобы не терять деньги, время и сотрудников, компаниям следует получать своевременный фидбэк от тех, кто покидает место работы.

Почему это поможет

Человек, который уходит из компании, не боится потерять текущую работу из-за “неправильного” мнения. Поэтому разговор позволит работнику высказать все возражения, а компании — сделать работу над ошибками.

Важно понимать, есть два варианта развития диалога:

Причина “от”. Работник уходит из-за конфликтов, низкой зарплаты, карьерной стагнации, переработки без компенсаций от руководителя — всё, что вызвало негатив.

Причина “к”. Такие факторы, как интересные предложения, обучение, переезды, карьерный рост и прочие позитивные причины.

То есть exit-интервью помогает понять, какие недостатки стоит учесть при подборе нового персонала. Однако если проводить такие встречи выборочно, смысла в инструменте не будет.

Ещё exit-интервью влияет на привлечение профессионалов. Показатели “отказа” могут послужить основой EVP.

Employer Value Proposition

Эта маркетинговая метрика, которая строится на ключевых ценностях сотрудников: интересные задачи, зарплата, карьерный рост и другое.

EVP помогает создать условия для работы, которые позволят конкурировать с другими компаниями за таланты. И результаты exit-интервью помогут установить потребности работников в рамках работы в компании.

Как разработать exit-интервью

Перед проведением интервью, необходимо составить примерное представление о факторах, влияющих на уход сотрудников. Для этого следует составить список вопросов:

“Куда вы планируете перейти работать?”

Выясните, в какую компанию и почему сотрудник решил уйти. Ответ поможет выяснить привлекательные стороны для работы в должности или узнать о проблемах в атмосфере компании.

“Сопровождается ли ваш переход повышением по карьерной лестнице? Изменятся ли ваши должностные обязанности? Изменятся ли ваши финансовые условия?”

Ответы помогут понять, как карьерные перспективы и материальное вознаграждение влияют на решения сотрудников об уходе.

“Что вас привлекло в новой работе?”

Этот вопрос раскрывает недостатки вашей организации в глазах уходящего сотрудника и указывает на возможные направления для развития и улучшения рабочей среды и корпоративной культуры.

Необузданный характер проблемы приводит к финансовым потерям, в том числе из-за поиска, найма и адаптации новых сотрудников. Чтобы снизить процент "текучки", компании вводят передовые управленческие практики и новые подходы к мотивации и удержанию персонала.

Компания HR Решения с помощью эксперимента решила проверить, как изменение подхода к управлению персоналом может повлиять на текучесть кадров.

Как проводился эксперимент

Для эксперимента мы отобрали 10 магазинов розничной сети. Выбор универмага основывался на нескольких критериях:

1. Локация. Для чистоты исследования было важно отобрать регионы, социально-экономические особенности которых минимально влияют на текучку кадров.
2. Предыстория. Мы проанализировали процент ухода сотрудников за последние 2 года в каждом магазине. Универмаги с примерно одинаковыми показателями вошли в состав "испытуемых".
3. Условия работы. Из выборки исключили магазины, где месячные продажи были значительно выше или ниже среднего показателя.

Затем магазины поделили на две группы: контрольную, где сохранились стандартные практики управления персоналом; и экспериментальную, в которой появились новые методики.

Что интегрировали в экспериментальную группу

Все изменения касались системы мотивации управленцев:

• внедрили бонусы, размер которых зависел от показателей удержания персонала.
• провели тренинги и семинары, которые укрепили навыки менеджеров по мотивации и управлению командой;
• ввели регулярные обратные связи от сотрудников, которые позволили корректировать управленческие методики руководителей.

Чтобы оценить динамику изменений, перед началом и до конца эксперимента мы собирали и анализировали данные по текучести кадров. Затем показатели обеих групп сравнивались. Это помогло объективно взглянуть на эффективность новой методики управления.

Снизился ли процент текучки

В течение девяти месяцев в магазинах экспериментальной группы текучесть персонала снизилась на 20-25%.

Как постановка целей повлияла на результат

На протяжении всего эксперимента мы активно напоминали менеджерам магазинов об поставленных целях. Поддержание внимания к задачам привело к тому, что текучесть кадров стабильно снижалась.

Таким образом, чтобы достичь долгосрочных результатов в управлении персоналом, необходимо постоянно мотивировать сотрудников и поддерживать их интерес к общим стремлениям.

Как изменились продажи

В магазинах из экспериментальной группы значительно выросли продажи. Опытные сотрудники перестали покидать рабочие места. Улучшились качество сервиса и атмосфера в коллективе.

Какие боли вскрылись

Руководителям пришлось принимать сложные решения: как грамотно распределить время, силы и финансы между текущими и долгосрочными задачами бизнеса — снижением текучки кадров и повышением продаж.

Как показала практика, нельзя сфокусироваться на чём-то одном — развитии бизнеса или краткосрочных целях. Нужно соблюдать баланс и не забывать о стратегическом планировании ресурсов.

Как управленцы повлияли на результат

Менеджеры среднего звена активно участвовали в интеграции новых методик, на личном примере демонстрировали эффективную работу и мотивировали коллег.

Интерес сотрудников к достижению целей поддерживался регулярной обратной связью, индивидуальными встречами, помощью в сложных ситуациях. В результате, специалисты стали больше доверять руководителям.

Вовлечённость персонала также подкреплялась обучениями и тренингами.

Эксперимент показал, что важно мотивировать команду не только материально. Тренинги, моральная поддержка и простое "молодец" увеличивают продуктивность сотрудников.

Рекомендации для руководителей

На основе полученных результатов можно сформулировать несколько прикладных советов по управлению командой:

1. Регулярно отмечайте вклад каждого сотрудника в успех организации.
2. Создавайте программы обучения. Они укрепят квалификацию персонала и усилят его приверженность компании.
3. Используйте индивидуальный подход в общении с сотрудниками: проводите one-on-one встречи, давайте позитивную и конструктивную обратные связи.

Если хотите создать или оптимизировать систему удержания персонала, команда HR Решений поможет вам. С помощью наших инструментов каждый сотрудник почувствует себя ценным и продолжит вносить вклад в развитие вашего бизнеса.

В 2024 году американские учёные решили провести эксперимент и выяснить, может ли ChatGPT-o4 заменить генерального директора компании.

ИИ предстояло конкурировать с человеческим мышлением и принимать стратегические решения. Исследователи хотели узнать, способна ли языковая модель одновременно анализировать данные, реагировать на рыночные изменения и повышать акционерную стоимость.

Каких результатов добился GPT-o4 и есть ли вероятность, что беспристрастный ИИ заменит людей на руководящих должностях, разберём в статье.

Почему "генеральный директор"

Галлюцинирование, заблуждение и потеря ориентации — проблемы ИИ, которые никак не вяжутся с должностью гендиректора.

Тем не менее, некоторые языковые модели уже используются в креативных или точных нишах. Например, Codex от OpenAI может генерировать целые программные продукты на основе простых человеческих инструкций.

Почему же должность менеджера ИИ не по зубам?

Как проходило исследование

С февраля по июль 2024 года 344 участника — бакалавры и магистранты из центрально- и южноазиатских университетов, а также старшие руководители одного из южноазиатских банков — и GPT-4o проходили геймифицированное моделирование.

Игроков погрузили в цифровую копию автомобильной промышленности США. Вводными данми служили математические модели, основанные на:

• сведениях о продажах автомобилей,
• рыночных сдвигах,
• исторических стратегиях ценообразования и эластичности,
• экономических тенденциях и воздействии Covid-19.

Суть игры

Участники должны были пройти несколько раундов — связанных между собой финансовых лет. Например, с 2018 по 2023 год.

Цель — выжить как можно дольше, максимизировать рыночную капитализацию и не быть уволенным виртуальным советом директоров. Всё как в реальном мире.

Для оценки успеха использовались:

• ключевые показатели эффективности (KPI), установленных советом директоров,
• устойчивый темп роста и свободный денежный поток.

Игра имела более 500 000 возможных комбинаций и никакой фиксированной формулы победы.

ChatGPT vs Человек

Наиболее успешных показателей добились четыре участника — двое студентов и двое руководителей. Затем управление принял GPT-4o.

ИИ начал обходить "живых" испытуемых почти по всем показателям. Он проектировал продукты точно, привлекательно и с жестким контролем затрат.

GPT-o4 реагировал на рыночные сигналы, держал в тонусе конкурентов и создал такой сильный импульс, что обогнал участника с лучшими показателями по доле рынка и прибыльности на три раунда раньше.

Однако ИИ уволили быстрее.

Почему GPT разжаловал совет директоров

Слабое место GPT обнаружили в работе с "черными лебедями" — непредсказуемыми потрясениями рынка. Подобное мы наблюдали во время пандемии Covid-19: потребительский спрос и цены резко снизились, а логистика страдала от ограничений.

GPT-4o зациклился на краткосрочной оптимизации. Модель безудержно максимизировала рост и прибыльность, пока не началось рыночное потрясение.

В отличие от ИИ лидирующие студенты начали адаптироваться. Для этого они избегали жестких контрактов, минимизировали риски запасов и осторожно управляли ростом, обеспечивая гибкость при изменении рыночных условий.

Выиграла человеческая интуиция и предвидение. Хотя и лучшие руководители попались в ловушку. Они следовали амбициям, забывая о гибкости и долгосрочном планировании.

ИИ — новый босс

Несмотря на свои ограничения, GPT-4o продемонстрировал впечатляющую производительность. Это говорит о том, что даже необученные модели могут давать хороший результат. Но только в качестве прикладного инструмента.

ИИ позволит людям сосредоточиться на стратегическом мышлении; задачах, в которых эмпатия и этика занимают центральное место. А вот остальные процессы вроде автоматизации анализа данных и моделирования сложных сценариев стоит делегировать AI-помощнику.

Почему ИИ придётся быть вечным ассистентом

• Эффективность и риск. ИИ хорошо справляется с задачами, если его контролировать. В противном случае очередной "чёрный лебедь" приведёт к катастрофическим последствиям.
• Безответственный интеллект. Искусственного ассистента важно ограничивать. Если алгоритмы допустят ошибку, то ни штрафы, ни взыскания не устранят нанесённый ущерб. При этом удаление системы не поможет реабилитироваться после принятых решений.
• Данные во главе угла. ИИ преуспел в корпоративной стратегии, потому что имел доступ к богатым данным симулятора. Однако компании пока не могут предоставить объёмную, разнообразную и защищённую базу данных

Цифровые ИИ-двойники

Искусственный интеллект станет незаменимым помощником в роли цифрового двойника. Такой сотрудник будет выполнять все задачи под присмотром, но сокращать время на энергозатратные мелкие задачи.

К слову, гендиректорам ИИ-двойник тоже пригодится. Под контролем ассистент может делать ошибки, идентифицировать ценностные пулы и возвращаться с оптимизированными стратегиями.